В рамках стратегического анализа не проводится. Стратегический анализ предприятия. Портфельный анализ на основе матрицы «МакКинси»

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Понятие "стратегическое управление". Сущность стратегического планирования. Развитие стратегического планирования и его основные понятия. Определение перспективы развития организации на примере ООО "РуфСистем". Оценка и контроль реализации стратегии.

курсовая работа , добавлен 18.02.2011


Сущность стратегического анализа как комплексного исследования внешней и внутренней среды организации и методы ее проведения. Оценка отрасли и конкурентной среды. Ключевые факторы успеха в конкурентной борьбе. Оценка эффективности выбранной стратегии.

лекция , добавлен 31.01.2012


Стратегический менеджмент как область науки и практики управления, теория стратегического планирования и управления, принципы стратегического управления. Анализ стратегических факторов внешней и внутренней среды предприятия, SWOT-анализ организации.

курс лекций , добавлен 05.05.2009


Сущность, структура, содержание и значение стратегического управления: проблемы, принципы и перспективы развития; классификация стратегий организации. Анализ стратегического управления на КП "ПАНИФКООП", разработка рекомендаций по его совершенствованию.

курсовая работа , добавлен 12.10.2011


Направления стратегического управления: ориентация на потребительский спрос, проведение научно-технической, инновационной и рыночной политики. Выбор стратегического менеджмента страховой компании ОАО "АК БАРС-Мед" с помощью проведения swot-анализа.

курсовая работа , добавлен 23.08.2013


Сущность, функции и основные принципы стратегического управления. Этапы стратегического управления. Стратегическое управление в зонах хозяйствования. Стратегическое планирование. Стратегия организации. Виды стратегии организации. План-портфель.

курсовая работа , добавлен 26.02.2003


Понятие и направления развития стратегического менеджмента, его цели и задачи, принципы разработки и оценка эффективности соответствующей системы. Структура внешней и внутренней среды организации. Формирование SWOT-анализа деятельности организации.

курсовая работа , добавлен 20.06.2015


Характеристика организации, ее миссия, принципы, цель и задачи. Сущность стратегического анализа и структура внешней среды предприятия, оценка его деятельности. Состав макроокружения, характеристика формирующих его элементов и их влияние на организацию.

контрольная работа , добавлен 02.03.2012

Стратегический анализ нужен для того, чтобы обеспечить менеджеров нужной информацией для разработки стратегии компании. Все вроде бы понятно и логично, но, на самом деле, на практике компании сталкиваются с одной из фундаментальных проблем стратегического управления.

Когда компания пытается проводить стратегический анализ, то сразу же встает вопрос о том, а что, собственно, должен включать в себя стратегический анализ, какая информация должна быть на выходе этого анализа, и какая информация нужна менеджерам для разработки стратегии. Было сделано много попыток как-то формализовать этот процесс, то есть определить стандартные форматы стратегического анализа, следуя которым компания гарантированно обеспечит себя необходимой информацией для разработки стратегии.

Но проблема заключается в том, что инструментов стратегического анализа достаточно много, и в тоже время нет никакой гарантии, что если их все использовать, то компания сможет разработать какую-то правильную стратегию. Процесс разработки стратегического плана, в данном случае, как и принятие любого другого решения, в принципе полностью не формализуем. Методики стратегического анализа могут только помочь систематизировать информацию для принятия решения, но само решение остается за менеджерами. В этом статей речь пойдет о самых распространенных методиках стратегического анализа.

Итак, когда компания приходит к пониманию необходимости внедрения стратегического управления и начинает делать первые шаги в этом направлении, то можно сказать, что она сумела решить первую фундаментальную проблему стратегического управления .

Хотя порой бывают и такие ситуации, что собственники и менеджмент компании осознают необходимость стратегического анализа, но при этом стратегический выбор приходится делать в слепую. Например, однажды на семинаре одна из участниц (генеральный директор небольшой компании, занимающейся оптовыми и розничными продажами часов) рассказала мне любопытную историю. Еще в самом начале бизнеса ей нужно было принять очень важное стратегическое решение, а именно выбрать зарубежного поставщика. Причем сразу хотелось заключить дилерский договор с эксклюзивными продажами в России.

Для выбора поставщика было принято решение посетить специализированную отраслевую выставку. Расчет был сделан на то, что на выставке будут представлены все основные производители часов, можно будет у них собрать информацию и сделать стратегический выбор. Но оказалось, что не все так просто. Представители всех компаний готовы были очень долго рассказывать о том, какая же у них замечательная продукция, но при этом не давали практически никаких цифр.

То есть речь даже не идет о том, что они не давали информацию о продажах их продукции в других странах, так они даже не могли представить четкий прайс-лист, по которому они готовы поставлять продукцию своим дилерам. Поэтому пришлось делать выбор, опираясь только на интуицию. Сотрудничать с компаниями, производящими продукцию класса премиум не стали. Сразу сориентировались на средний сегмент и в итоге угадали. Продукция стала продаваться и в Москве и в регионах. А ведь можно было и не угадать, но в данном случае, по словам генерального директора, другого варианта не было.

Методики стратегического анализа

Если открыть книжки по стратегии, то в них можно найти большое многообразие всяческих стратегических матриц, которые как раз предназначены для того, чтобы провести стандартный стратегический анализ в различных его аспектах. Но, как правило, на практике (по крайней мере, в российской практике) используется буквально несколько методик. К тому же в этих книгах не написано, как же нужно пользоваться результатами такого большого количества анализа.

К наиболее распространенным методикам стратегического аналища можно отнести следующие:

SWOT-анализ;

PEST+M-анализ;

анализ продуктового портфеля компании (матрица BCG или матрица McKinsey);

анализ проблемного поля компании.

Здесь нужно четко отдавать себе отчет в том, что для разработки стратегии, с одной стороны, информации не должно быть мало, но, с другой стороны, ее не должны быть много. Помимо этого, также важен и временной фактор. Порой на практике бывает важнее принять может быть и не совсем правильное и отточенное решение, но сейчас, чем более обоснованное и правильное – завтра. Поскольку либо информация, на основе которой разрабатывалось правильное решение, может устареть, либо, как говорится, «поезд уже ушел» и правильное решение не спасает ситуацию.

Наиболее простым (с точки зрения восприятия результатов) и самым распространенным инструментом стратегического анализа является SWOT-анализ. Основная идея стратегического SWOT-анализа заключается в том, что при разработке стратегии нужно учитывать основные факторы, влияющие на бизнес компании. Причем эти факторы рассматриваются в двух разрезах (см. Рис. 1 ):

внешние и внутренние;

положительные и отрицательные.

Рис.1. Стратегический SWOT-анализ

Соответственно, когда речь идет о факторах внешней среды, то среди них выделяют благоприятные возможности и угрозы для компании. Эти же факторы могут влиять на бизнес и других компаний, в т.ч. конкурентов, правда, данное влияние может по-разному расцениваться. Среди факторов внутренней среды выделяют сильные и слабые стороны компании.

Здесь сразу нужно отметить, что сильные и слабые стороны компании – это понятие не абсолютное, а относительное. То есть факторы внутренней среды преимущественно анализируются в сравнении с конкурентами. Понятно, что у компании нет полной информации о состоянии дел своих конкурентов. Компании иногда даже о себе не все знают, что хотелось бы, а здесь нужно знать то же самое о конкурентах. Но, тем не менее, при определении факторов внутренней среды, существенно влияющих на бизнес, необходимо классифицировать их на сильные и слабые стороны, сравнивая свою компанию с конкурентами.

Естественно, что для сбора информации о конкурентах придется затрачивать определенные временные и финансовые ресурсы. Поэтому если компания действительно предполагает внедрение полноценной системы стратегического управления, то придется это сделать. Конечно, нужно еще понять, насколько детальная информация о конкурентах реально требуется компании, к тому же часть информации может быть вполне доступной и открытой. В любом случае, мониторинг информации о конкурентах является одной из функций дирекции по развитию.

Нужно отметить, что на практике бывает так, что один и тот же фактор внешней среды для одной компании является благоприятной возможностью, а для другой – угрозой во внешней среде. Когда наша команда консультантов, выполняя консалтинговый проект, проводила вместе с рабочей группой Заказчика стратегический SWOT-анализ на одном молочном комбинате, то среди прочих факторов внешней среды рассматривался и такой фактор, как «плохие колхозы».

Имелось в виду, что предприятие окружало большое количество мелких хозяйств, которые находились в очень плачевном состоянии. С одной стороны, этот фактор должен рассматриваться, как угроза во внешней среде, но для данного предприятия – это была благоприятная возможность. Дело в том, что если бы вместо этого большого числа неэффективных колхозов, было бы несколько крупных хозяйств, то их скупил бы очень крупный конкурент (один из лидеров молочной отрасли в России), а в такой ситуации ему это было невыгодно.

Для этого молочного комбината такое состояние сырьевой базы, наоборот, рассматривалось, как возможность получить над ними контроль, а потом уже укрупнять и развивать эти колхозы. Таким образом, получается, что один и тот же фактор внешней среды для одной компании может быть угрозой, а для другой – благоприятной возможностью.

Использование даже такого простого инструмента как SWOT-анализ помогает компании концентрироваться на стратегически важных вопросах. Генеральный директор одной компании на моем семинаре по стратегическому управлению прямо так и сказал, что использование такого инструмента, как стратегический SWOT-анализ, помогло им увеличить прибыль. Они постоянно вели мониторинг факторов, влияющих на бизнес компании, и концентрировались на самых существенных, то есть работали по приоритетам.

Что делать с результатами стратегического анализа?

Результаты стратегического SWOT-анализа следует использовать следующим образом (см. Рис. 2 ). Проанализировав выделенные факторы, нужно, во-первых, провести оценку степени их влияния на бизнес компании, например, на основе бальной системы. То есть влияние всех положительных факторов (внешних и внутренних) на бизнес компании оценивается скажем от одного до трех плюсов, а влияние отрицательных - от одного до трех минусов, соответственно.

Если влияние какого-то фактора получило оценку «0», то это значит, что сейчас влияние данного фактора слишком слабое, чтобы учитывать его при разработке стратегии, поэтому он должен быть исключен из дальнейшего анализа. Можно использовать и пятибалльную или десятибалльную шкалу, но, как показала практика, чем более широкая шкала будет использоваться, тем сложнее потом будет выбирать и концентрироваться на ключевых факторах.

Во-вторых, факторы нужно проранжировать по убыванию степени их влияния на бизнес (так, как это сделано в примерах).

В-третьих, нужно попытаться понять, как можно усилить влияние возможностей во внешней среде, как избежать угроз, как более эффективно использовать сильные стороны компании и что делать со слабыми.

Рис.2. Основные направления использования стратегического SWOT-анализа

При оценке степени влияния факторов на бизнес компании, конечно же, нужно учитывать период, на который разрабатывается стратегия. Ведь какой-то фактор может быть несущественным, если компания разрабатывает стратегический план на год, но при этом тот же самый фактор может оказывать значительное влияние на компанию, если речь идет о периоде сроком в три или пять лет. Поэтому, кстати некоторые компании иногда проводят несколько стратегических SWOT-анализов для разных периодов стратегического планирования.

Такой мониторинг факторов нужно проводить постоянно. Некоторые российские компании, например, проводят его раз в квартал (или как минимум раз в год). Но здесь необходимо обратить внимание на то, что поквартальный мониторинг проводится в рамках регулярной процедуры – регламента стратегического анализа. Кроме этого, нужно постоянно следить за резкими изменениями ситуации.

Стратегический SWOT-анализ является самым простейшим и понятным деловым экраном компании, который позволяет компании ориентироваться в сложившейся ситуации и определить стратегические направления развития.

Конечно же, информация, содержащаяся в стратегическом SWOT-анализе, на самом деле является, так сказать, «вершиной айсберга». Помимо SWOT-анализа, есть еще более сложные и содержательные методики стратегического анализа, но, тем не менее, пока эти методики еще не внедрены, можно начинать с использования SWOT-анализа. Со временем, конечно же, набор инструментов стратегического анализа нужно расширять, но делать это необходимо постепенно, т.к. если сразу пытаться использовать большой набор инструментов, то на самом деле не будет эффективно работать ни один из них.

Следует отметить, что в стратегическом SWOT-анализе не должно быть очень много факторов. Там должны быть, действительно, самые существенные. Их на самом деле не должно быть очень много. Когда проводили стратегический анализ в одной крупной энергетической компании, то при сборе информации пошли, что называется, снизу-вверх для того, чтобы учесть как можно больше информации и не упустить существенно важную.

Работа по сбору факторов была распределена между подразделениями, и в итоге общее количество факторов насчитывало несколько сотен. Выделение из этого общего числа факторов самых существенных проводилось сначала дирекцией по развитию, а затем стратегическим комитетом. В итоге была получена таблица, расположенная на одной странице и содержащая обобщение всей собранной информации (та самая «верхушка айсберга»).

После завершения этой работы компания сравнила результаты стратегического SWOT-анализа, который был проведен до такой детальной работы и после. Выяснилось, что примерно на 70% они совпадали. Но зато в данной ситуации менеджеры проверили сами себя, то есть насколько они правильно интуитивно чувствуют ситуацию, в которой находится компания.

Получается, что на практике не всегда более детальный стратегический анализ дает более новую качественную информацию. На будущее компания решила действовать так. Она постоянно вела мониторинг факторов с использованием делового экрана SWOT-анализа и при появлении новых весомых факторов собирала заседание стратегического комитета и принимала решение в отношении того, как нужно реагировать на изменившуюся ситуацию. Естественно, что перед проведением стратегического комитета дирекция по развитию проводила анализ ситуации и предлагала для обсуждения несколько вариантов стратегии.

Когда стратегический SWOT-анализ проводится первый раз, то лучше действовать по такому простому принципу. Сначала выписать все факторы, которые только придут в голову. Неважно, что при этом может получиться очень длинный список. Главное, не упустить ничего важного. А потом уже нужно каждый фактор оценить по принятой шкале (например, по количеству плюсов и минусов).

Затем проранжировать все факторы по убыванию важности и начать отсекать в первую очередь те, которые получили самые низкие оценки. Кроме того, нужно помнить, что каждый фактор, зафиксированный в SWOT-анализе, должен в дальнейшем учитываться при разработке стратегии. Поэтому если фактор либо получил низкую оценку степени влияния, либо не понятно, как можно учесть его при разработке стратегии, то данный фактор должен быть исключен из дальнейшего анализа и разработки стратегии.

Необходимо обратить внимание на еще один немаловажный момент. Использовать стратегический менеджмент в компании невозможно без активного участия генерального директора компании. А для того, чтобы генеральный директор мог в этом процессе участвовать, как показала практика, применяемые инструменты должны быть простыми и понятными для использования. Особенно, это относится к крупным компаниям.

Генеральные директора, по понятным причинам, – очень загруженные люди, поэтому им будет сложно сразу вникнуть в большое число сложных схем. Естественно, что у всех простых решений есть определенный предел эффективности, поэтому приходится усложнять решения, но делать это нужно постепенно.

Сначала научиться пользоваться простыми инструментами, а затем потихоньку усложнять.

Примечание : более подробно тема данной статьи рассматривается на семинаре-практикуме

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Стратегический анализ состояния компании. Определение ключевых факторов конкурентного успеха. Основные параметры SWOT-анализа и разновидности PEST-анализа. Анализ внешней среды фирмы ОАО "Автоваз". SWOT-анализ в системе стратегического менеджмента.

курсовая работа , добавлен 14.04.2015


Понятие, значение и факторы внутренней и внешней среды организации. Направления анализа внутренней среды и макроокружения. SWOT-, SNW- и PEST-анализ. Поддержание внутреннего потенциала ОАО "Белкард" на должном уровне как цель стратегического управления.

курсовая работа , добавлен 28.09.2014


Влияние внешней и внутренней среды ООО "Кологривский леспромхоз-1" на выбор стратегии развития этой организации. Методология оценки внешней и внутренней среды. Процесс применения инструментов системного анализа для выбора стратегии развития организации.

курсовая работа , добавлен 31.05.2010


Стратегический анализ: необходимость и сущность. Анализ внутренней среды организации и методы его проведения. SWOT-анализ и стратегический SNW-анализ внутренней среды на примере "Самарэнерго". Анализ факторов внутренней среды исследуемого предприятия.

курсовая работа , добавлен 12.05.2012


Понятие и основные цели стратегического анализа внешней среды, ресурсов и конкурентных возможностей компании. Методология проведения SWOT-анализа - определения сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из внешней среды.

презентация , добавлен 24.01.2012


Разработка стратегического плана развития ООО "АНКОР": характеристика организации; анализ хозяйственного портфеля с использованием матриц БКГ и Ансоффа; оценка внешней среды холдинга с помощью техники СТЭП, модели пяти сил конкуренции и SWOT-анализа.

курсовая работа , добавлен 27.03.2011


Концепция рынка услуг, его характеристика, структура. SWOT-анализ организации. Стратегический план. Анализ внешней среды. Макросреда. Ближайшее окружение. Основа анализа. Количественный анализ. Анализ внутренней среды. Выбор стратегии. Результаты оценки.

курсовая работа , добавлен 24.09.2008

Рис. 4.1. в

Стратегический анализ предприятия - это процесс определения критически важных ключевых понятий внешней и внутренней сред, которые могут повлиять на способность предприятия достигать своих целей как в кратко -, так и долгосрочной перспективе.

Стратегический анализ как процесс тесно связан с жизненным циклом стратегии, а его этапы (анализ идеи, анализ среды, анализ выполнения, анализ модернизации, анализ опыта) создают замкнутый контур, а поэтому, анализ рассматривается как процесс, который никогда не прекращается.

Задачами стратегического анализа среды:

o идентификация и оценка стратегического потенциала;

o оценка привлекательности рынка;

o выяснения стратегической позиции предприятия. Логика изучения среды предприятия следующая:

а) определяют факторы макро-, микро - и внутренней среды, влияющих на предприятие и будут влиять на него в стратегическом периоде;

б) получают эти факторы максимальную информацию;

в) оценивают полученную информацию о каждый фактор влияния среды на предприятии и прогнозируют величину возможного воздействия;

г) определение возможностей и угроз внешней среды и сильных и слабых сторон - внутреннего;

д) стратегический анализ и определение альтернативных стратегий.

Один из рациональных подходов к анализу среды иллюстрирует рис. 4.1.

Таким образом, анализ среды предприятия должна охватывать совокупность факторов, влияющих на предприятие и существенно влияют на возможности предприятия, его перспективы и стратегию.

Анализ возможностей и угроз

Для того, чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе, предприятие должно уметь предвидеть какие трудности могут возникнуть на его пути в будущем и какие новые возможности могут открыться для него. Поэтому стратегическое управление при изучении внешней среды концентрирует внимание на выяснении того, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда. Но для того, чтобы успешно справляться с угрозами и действенно использовать возможности, отнюдь не достаточно только одного знания о них. Можно знать об угрозе, но не иметь возможности противостоять ей и тем самым потерпеть поражение. Также можно знать о новых возможностях, которые открываются, но не обладать потенциалом для их использования и, следовательно, не суметь получить отдачи от них. Сильные и слабые стороны внутренней среды предприятия в такой же мере, как и угрозы и возможности, определяют условия успешного существования. Поэтому стратегическое управление при анализе внутренней среды должно проявлять какие сильные и какие слабые стороны имеют отдельные составляющие предприятия и предприятие в целом.

Таким образом, анализ среды, как он проводится в стратегическом управлении, направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к предприятию, и сильных и слабых сторон, которыми обладает предприятие. Именно для решения этой задачи и разработаны определенные приемы анализа среды, которые используются в стратегическом управлении.

Анализ внешней среды является оценкой состояния и перспектив развития важнейших, с точки зрения предприятия, субъектов и факторов окружающей среды: отрасли, рынков, поставщиков и совокупности глобальных факторов внешней среды, на которые предприятие не может непосредственно влиять.

Проведя анализ внешней среды и получив данные о факторах, которые представляют опасность или открывают новые возможности, руководство должно оценить: обладает ли предприятие внутренними силами, чтобы воспользоваться возможностями, и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями.

Метод, который используют для диагностики внутренних проблем, называется управленческим обследованием. Управленческое обследование является методической оценке функциональных зон предприятия, предназначено для выявления его стратегически сильных и слабых сторон. В управленческое обследование включаются пять функций - маркетинг, финансы, производство, человеческие ресурсы, а также культура и образ предприятия.

Существует большое количество методов анализа внутренней и внешней среды предприятия, позволяющих выявить возможности и угрозы, рассмотрим некоторые из них.

SWOT - анализ. Для того чтобы получить ясную оценку сил предприятия и ситуации на рынке, существует SWOT-анализ.

SWOT-анализ - это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды):

Сильные стороны (Strengths) - преимущества предприятия;

Слабые стороны (Weaknesses) - недостатки предприятия;

Возможности (Opportunities) - факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества предприятия на рынке;

Угрозы (Threats) - факторы, которые могут потенциально ухудшить положение предприятия на рынке.

Широкое применение и развитие SWOT-анализа объясняются следующими причинами: стратегическое управление связано с большими объемами информации, которую необходимо собирать, обрабатывать, анализировать, использовать, а следовательно, возникает необходимость поиска, разработки и применения методов организации такой работы.

SWOT-анализ - это своеобразная форма; он не содержит окончательной информации для принятия управленческих решений, но дает возможность упорядочить процесс обдумывания всей имеющейся информации с использованием собственных мнений и оценок. Для любого руководителя или управленческого работника, ориентированного на текущую работу, это полезное дело, которое требует от любого, кто применяет SWОТ-анализ, задуматься на перспективу. SWOT-анализ позволяет формировать общий перечень стратегий предприятия с учетом их особенностей: согласно содержанию стратегии адаптации (формирование влияния на) среды (рис. 4.2).

Рис. 4.2. в

SWOT-анализ, как инструмент оценки среды функционирования предприятия, состоит из двух частей. Его первая часть направлена на изучение внешних возможностей (положительные моменты) и угроз (отрицательные моменты), которые могут возникнуть для предприятия в настоящем и будущем. Здесь выявляются стратегические альтернативы. Вторая часть связана с исследованием сильных и слабых сторон предприятия. Здесь оценивается потенциал предприятия. Другими словами, SWOT - анализ позволяет провести комплексное изучение внешнего и внутреннего состояния хозяйствующего субъекта.

Для проведения SWOT - анализа необходимо:

1) определить основное направление развития предприятия (его миссию);

2) взвесить силы и оценить рыночную ситуацию, чтобы понять, возможно ли двигаться в указанном направлении и каким образом это лучше сделать;

3) поставить перед предприятием цели, учитывая его реальные возможности (определение стратегических целей предприятия).

Проведение SWOT - анализа сводится к заполнению матрицы SWОТ-анализа. В соответствующие поле матрицы необходимо занести сильные и слабые стороны предприятия, а также рыночные возможности и угрозы.

Сильные стороны предприятия - то, в чем предприятие преуспело или какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой продукции, известности торговой марки и т. п.

Слабые стороны предприятия - это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или то, что пока не удается по сравнению с другими компаниями и ставит предприятие в неблагоприятное положение. В качестве примера слабых сторон можно привести слишком узкий ассортимент товаров, выпускаемый, плохую репутацию компании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса и т.п.

Рыночные возможности - это благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущества. В качестве примера рыночных возможностей можно привести ухудшение позиций конкурентов, резкий рост спроса, появление новых технологий производства продукции, рост уровня доходов населения и т. п. Следует отметить, что возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все возможности, которые существуют на рынке, а только те, которые можно использовать.

Рыночные угрозы - события, наступление которых может неблагоприятно повлиять на предприятие. Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов, рост налогов, изменение вкусов покупателей, снижение рождаемости и т. п.

Один и тот же фактор для разных предприятий может быть как угрозой, так и возможностью.

Проводится SWОТ - анализа по этапам.

Этап 1. Определение сильных и слабых сторон предприятия

Для того, чтобы определить сильные и слабые стороны предприятия необходимо:

o составить перечень параметров, по которому будет оцениваться предприятие;

o по каждому параметру определить, что является сильной стороной предприятия, а что - слабой;

o из всего перечня выбрать наиболее важные сильные и слабые стороны предприятия и занести их в матрицу SWОТ - анализа

Для оценки предприятия можно воспользоваться следующими параметрами:

организация (может оцениваться уровень квалификации сотрудников, их заинтересованность в развитии предприятия, наличие взаимодействия между отделами предприятия и т.п.);

производство (оцениваются производственные мощности, качество и степень износа оборудования, качество выпускаемого товара, наличие патентов и лицензий (если они необходимы), себестоимость продукции, надежность каналов поставки сырья, материалов и др.);

финансы (могут оцениваться издержки производства, доступность капитала, скорость оборота капитала, финансовая устойчивость предприятия, прибыльность бизнеса и т.п.);

инновации (может оцениваться частота внедрения новых продуктов и услуг на предприятии, степень их новизны (незначительные либо кардинальные изменения), сроки окупаемости средств, вложенных в разработку новинок и т.др.);

маркетинг (здесь можно оценивать качество товаров/услуг (как это качество оценивают потребители), известность марки, полноту ассортимента, уровень цен, эффективность рекламы, репутацию предприятия, эффективность применяемой модели сбыта, ассортимент предлагаемых дополнительных услуг, квалификацию обслуживающего персонала). Заполняется таблица 4.1.

Таблица 4.1. ПРИМЕР ОПРЕДЕЛЕНИЯ СИЛЬНЫХ И СЛАБЫХ СТОРОН ПРЕДПРИЯТИЯ

Из всего списка сильных и слабых сторон предприятия необходимо выбрать наиболее важные (самые сильные и самые слабые стороны) и записать их в соответствующие ячейки матрицы SWOT-анализа.

Этап 2. Определение рыночных возможностей и угроз.

Второй шаг SWOT-анализа - это оценка рынка. Этот этап позволяет оценить ситуацию снаружи предприятия - увидеть возможности и угрозы. Методика определения рыночных возможностей и угроз практически идентична методике определения сильных и слабых сторон предприятия.

За основу можно взять следующий список параметров:

- факторы спроса (здесь целесообразно принять во внимание емкость рынка, темпы его роста либо сокращения, структуру спроса на продукцию предприятия и т. др.);

- факторы конкуренции (следует учитывать количество основных конкурентов, наличие на рынке товаров-заменителей, высоту барьеров входа на рынок и выхода с него, распределение рыночных долей между основными участниками рынка и т.п.);

- факторы сбыта (необходимо уделить внимание количеству посредников, наличию сетей распределения, условиям поставок материалов и комплектующих и др.);

- экономические факторы (учитывается курс гривны (доллара, евро), уровень инфляции, изменение уровня доходов населения, налоговая политика государства и т.п.);

- политические и правовые факторы (оценивается уровень политической стабильности в стране, уровень правовой грамотности населения, уровень законопослушности, уровень коррумпированности власти и т.п.);

- научно-технические факторы (обычно принимается во внимание уровень развития науки, степень внедрения инноваций (новых товаров, технологий) в промышленное производство, уровень государственной поддержки развития науки и т. др.);

- социально-демографические факторы (следует учесть численность и половую и возрастную структуру населения региона, в котором работает предприятие, уровень рождаемости и смертности, уровень занятости населения и т.п.);

- социально-культурные факторы (обычно учитываются традиции и система ценностей общества, существующая культура потребления товаров и услуг, имеющиеся стереотипы поведения людей и т.п.);

- природные и экологические факторы (учитывается климатическая зона, в которой работает предприятие, состояние окружающей среды, отношение общественности к защите окружающей среды и т.д.);

- международные факторы (среди них учитывается уровень стабильности в мире, наличие локальных конфликтов и т.п.).

Таблица 4.2. ПРИМЕР ОПРЕДЕЛЕНИЯ РЫНОЧНЫХ ВОЗМОЖНОСТЕЙ И УГРОЗ

Необходимо выбрать из всего списка возможностей и угроз наиболее важные, и занести их в соответствующие ячейки матрицы SWOT-анализа

В заполненной матрице SWOT-анализа виден полный перечень основных сильных и слабых сторон предприятия, а также тех, что открывают перед предприятием перспективы и грозящие ему опасности.

Этап 3. Сопоставление сильных и слабых сторон предприятия с возможностями и угрозами рынка.

Проследить соотношение факторов внешней и внутренней среды, что трактуется в категориях SWOT - анализа, можно с помощью определенной матрицы (рис. 4.3).

Рис. 4.3. в

На пересечениях отдельных составляющих групп факторов формируются поля, для которых характерны определенные сочетания, их необходимо учитывать в дальнейшем в ходе разработки стратегий определенного типа:

Поле Семь - требует стратегий поддержки и развития сильных сторон предприятия в направлении реализации шансов внешнего окружения;

Поле Сиу - предсказания стратегий использования сильных сторон предприятия с целью смягчения (устранения) угрозы;

Поле Счм - разработка стратегий преодоления слабостей предприятия за счет возможностей, которые предоставляет внешняя среда;

Поле СлЗ - иногда называют "кризисным полем", потому что здесь сочетаются угрозы среды со слабостью предприятия.

Сопоставление сильных и слабых сторон с рыночными возможностями и угрозами позволяет ответить на следующие вопросы, касающиеся дальнейшего развития бизнеса (табл. 4.3):

o Как воспользоваться открывающимися возможностями, используя сильные стороны предприятия?

o Какие слабые стороны предприятия могут помешать?

o За счет каких сильных сторон можно нейтрализовать существующие угрозы?

o Каких угроз, что усугубляють слабыми сторонами предприятия, нужно больше всего опасаться?

Таблица 4.3. МАТРИЦА SWOT-АНАЛИЗА

	ВОЗМОЖНОСТИ	УГРОЗЫ
	1. Появление новой розничной сети	1. Появление крупного конкурента
СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ 1. Высокое качество продукции 2.	1. Как воспользоваться возможностями Попытаться войти в число поставщиков новой сети, сделав акцент на качестве нашей продукции	2. За счет чего можно снизить угрозы Удержать наших покупателей от перехода к конкуренту, проинформировав их о высоком качестве нашей продукции
СЛАБЫЕ СТОРОНЫ 1. Высокая себестоимость продукции 2.	3. Что может помешать воспользоваться возможностями Новая сеть может отказаться от закупок нашей продукции, так как наши оптовые цены выше, чем у конкурентов	4. Самые большие опасности для предприятия Конкурент появился, может предложить рынку продукцию, аналогичную нашей, по более низким ценам

Заполнив такую матрицу можно увидеть результат:

■ определены основные направления развития предприятия;

■ сформулированы основные проблемы предприятия, подлежащие скорейшему решению для успешного развития бизнеса.

Итоговые показатели SWOT-анализа используются в стратегическом и тактическом планировании деятельности предприятия.

SNW - анализ. SNW - анализ - это усовершенствованный SWOT-анализ:

Strength (сильная сторона);

Neutral (нейтральная сторона);

Weakness (слабая сторона).

В отличие от анализа слабых и сильных сторон по матрице SWOT-анализ, SNW - анализ так же предлагает учитывать среднерыночный состояние ((V). Основная причина добавления нейтральной стороны является, то что "зачастую для победы в конкурентной борьбе может оказаться достаточным состояние, когда данная конкретная предприятие относительно всех своих конкурентов по всем кроме одной ключевым позициям находится в состоянии V, и только по одному в состоянии 5".

Для сборки - анализа также заполняется табличная форма, которой предшествуют все этапы подготовки, перечисленные выше в методике SWОТ-анализа. Ниже приведен пример формы анализа в таблице 4.4.

Таблица 4.4. МАТРИЦА SNW-АНАЛИЗА

Наименование стратегической позиции	Качественная оценка позиции
	Сильная (S)	Нейтральная (N)	Слабая (W)
Стратегия организации
Бизнес-стратегии
Оргструктура
Продукт как конкурентноспрможність
Структура расходов
Дистрибуция как система реализации продукции
Информационная технология
Инновации как способ к реализации на рынке продуктов
Дополнительные стратегические позиции (с учетом специфики организации)

Часто для анализа макросреды используется методика STEP-анализа. Термин "ШАГ" означает анализ макросреды, основывающийся на изучении социальных, технологических, экономических и политических факторов.

Существует два основных варианта: STEP - и PEST - анализ. Вариант STEP-анализа используется для стран с развитой экономикой и стабильной политической системой, приоритеты - учет социальных и технологических факторов. Для анализа макросреды в тех странах, где экономика слабо развита и находится в переходном периоде, применяют форму PEST-анализа, где на первом месте факторы политики и экономики. При выборе первого или второго варианта критерием выступает приоритетность учета тех или иных групп факторов макросреды с точки зрения силы возможного воздействия и стабильности факторов для мониторинга.

Таким образом, PEST-анализ - это инструмент, предназначенный для выявления следующих аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию предприятия:

o политических (Policy);

o экономических (Economy);

o социальных (Society);

o технологических (Technology).

Политика изучается потому, что она регулирует власть, которая в свою очередь определяет среду предприятия и получение ключевых ресурсов для ее деятельности. Основная причина изучения экономики это создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности предприятия. Не менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социальной компоненты PEST-анализа. Последним фактором является технологическая компонента. Целью ее исследования принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов.

Важным при проведении PEST-анализа является требование системности стратегического анализа каждой из четырех указанных компонент, так как все эти компоненты тесным и сложным образом взаимосвязаны.

Данный вид анализа может проводиться с использованием различных форматов, часто это два варианта: простая чотирипольна матрица, внешний вид которой приводится ниже в таблице 4.5 и табличная форма STEP-анализа (таблица 4.6).

Таблица 4.5.

Каждый из этих вариантов имеет преимущества и недостатки. Выбор способа проведения анализа зависит от целей анализа, степени готовности экспертов и целого ряда других факторов.

Таблица 4.6. ТАБЛИЧНАЯ ФОРМА ДЛЯ ПРОВЕДЕНИЯ STEP-АНАЛИЗА

PEST-анализ базируется на следующих доминирующих позициях:

1. Стратегический анализ каждого из указанных компонентов должен соответствовать принципам системности, потому что в реальной жизни все эти компоненты между собой тесным и сложным образом взаимосвязаны. Поэтому изменение одного из компонентов, как правило, вызывает изменение других, а такие изменения могут стать для предприятия как угрозами, так и возможностями.

2. PEST-анализ - это инструмент чотирьохкомпонентного стратегического анализа макросреды, а реальная жизнь - шире, многограннее и для каждого предприятия в его внешней среде существует свой набор факторов, которые наиболее существенно влияют на его конкретный бизнес.

Для проведения PEST-анализа на предприятии обязательно должен быть полный перечень факторов влияния:

Факторов и тенденций макросреды, как и существенно влияют на деятельность предприятия;

Факторов, составляющих потенциальные угрозы деятельности предприятия;

Факторов, развитие которых содержит новые возможности для деятельности предприятия.

После составления таблицы PEST-анализа проводится анализ каждого фактора, его влияния на финансовое состояние и производственную деятельность предприятия и разрабатываются возможные ответные меры предприятия по предотвращению влияния негативных факторов, и по использованию возможностей позитивных факторов.

Такими мерами могут быть:

Проведение финансовых операций, способствующих сохранению покупательной способности денег;

Сокращение капитального строительства, свертывание НИОКР с отдаленными во времени результатами;

Стимулирование, предоставление услуг по кооперации и поставок с помощью кредитов поставщикам, осуществление бартерных операций;

Формирование рациональной кадровой структуры;

Поиск новых направлений деятельности, страхование поставок, стимулирование партнеров;

Получение международных сертификатов на продукцию;

Использования ценовых преимуществ, уменьшение расходов;

Разработка нескольких альтернативных стратегий деятельности;

продажа готового изделия комплектующими частями, сокращение экспорта.

Методика STEР - анализа, как и все остальные перечисленные здесь методики анализа макросреды, дает наибольший результат, если анализ проводится регулярно с использованием одинакового формата. В этом случае фиксируют показатели динамики факторов и их влияние на предприятие. В результате можно получить так называемую модель реакции конкретного предприятия на совокупность факторов макросреды.

Профиль среды.

Для анализа среды может быть применен метод составления ее профиля. Данный метод удобно применять для составления профиля отдельно макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды. С помощью метода составления профиля среды удается оценить относительную значимость для предприятия отдельных факторов среды. Метод составления профиля среды заключается в следующем:

1) в таблицу профиля среды выписываются отдельные факторы среды (табл. 4.7).

Таблица 4.7.

2) каждому из факторов присваивается своя значимость / оценка методом экспертных оценок или Дельфи-методом: (важно для отрасли по шкале: 3 - большая, 2 - умеренная, 1 - слабая; влияние на организацию по шкале: 3 - сильное, 2 - умеренное, 1 - слабое, 0 - отсутствие влияния; направленности влияния по шкале: +1 - позитивная, -1 - негативная).

3) далее все три экспертные оценки перемножаются и получается интегральная оценка, показывающая степень важности фактора для предприятия. По этой оценке руководство может заключить, какие из факторов среды имеют относительно более важное значение для их предприятия и, следовательно, заслуживают самого серьезного внимания при разработке стратегии, а какие факторы заслуживают меньшего внимания.

Методика анализа угроз и возможностей макросреды ETOM.

Другим вариантом анализа внешней среды через составление перечня внешних опасностей и возможностей предприятия является метод взвешивания каждого фактора (для измерения значимости каждого фактора для конкретной организации) ETOM. Аббревиатура "ETOM Environmental Threats and Opportunities Matrix" - матрица угроз и возможностей внешней среды. Преимуществом данного анализа является применение ограниченного числа факторов и событий, выделяемых экспертами (обычно 15). Пример матрицы ЕТОМ представлены в таблице 4.8.

Таблица 4.8.

Взвешивание фактора осуществляется от +5 (очень положительный) через 0 (нейтральный) к -5 (очень отрицательное). Действие фактора - от +15 (сильное воздействие, возможность) через 0 (отсутствие воздействия, нейтральное) до -15 (сильное воздействие, серьезная опасность). Влияние на стратегию предприятия получают умножением значения веса фактора на важность. Знак полученного результата зависит от отметки угроз или возможностей.

Благоприятные возможности обеспечиваются технологической мощности предприятия, наибольшая опасность заключается в конкуренции со стороны зарубежных предприятий.

После анализа перечня руководство должно провести оценку сильных и слабых сторон предприятия. При этом оно должно иметь полное представление о внутреннем потенциале и недостатки предприятия, а также о внешних проблемах.

Стратегический анализ - это средство преобразования базы данных, полученных в результате анализа среды, в стратегический план организации. К инструментам стратегического анализа относятся формальные модели, количественные методы, анализ, учитывающий специфику организации.

Стратегический анализ может быть разделен на два основных этапа:

1. сравнение намеченных фирмой ориентиров и реальных возможностей, предлагаемых средой, анализ разрыва между ними;
2. анализ возможных вариантов будущего фирмы, определение стратегических альтернатив.

Когда стратегические альтернативы определены, фирма ступает к завершающему этапу разработки стратегии - выбору определенного варианта стратегии и подготовке стратегического плана.

Анализ разрыва

Анализ разрыва - простой, но эффективный метод стратегического менеджмента и анализа. Его цель - определить, существует ли разрыв между целями фирмы и ее возможностями и, если да, установить, как "заполнить" его.

Алгоритм анализа разрыва:

Определение основного интереса фирмы, выраженного в терминах стратегического планирования (например, в увеличении числа продаж);
выяснение реальных возможностей фирмы с точки зрения текущего состояния среды и предполагаемого будущего состояния (через 3, 5 лет);
определение конкретных показателей стратегического плана, соответствующих основному интересу фирмы;
установление разницы между показателями стратегического плана и возможностями, диктуемыми реальным положением фирмы;
разработка специальных программ и способов действий необходимых для заполнения разрыва.

Другой способ применения анализа разрыва - это определения разницы между наиболее высокими ожиданиями и самыми скромными прогнозами. Например, если высшее руководство рассчитывает на реальную ставку оборота на вложенный капитал в 20%,но анализ показывает, что наиболее реалистичной величиной будет 15%, требуются обсуждение и принятие мер по заполнению разрыва 5%.

Заполнение можно произвести несколькими способами, например:

За счет роста производительности и достижения желаемых 20%;
за счет отказа от более амбициозных планов в пользу 15%.

Следующие методы стратегического анализа обычно применяются для определения стратегических альтернатив, возможных вариантов стратегического плана.

Анализ динамики издержек и кривая опыта

Одна из классических моделей стратегий разработана в 1926 году. Она связывает определение стратегии с достижением преимущества в издержках.

Снижение затрат при увеличении объема производства обусловлено комбинацией следующих факторов:

1. преимущества в технологии, возникающие с расширением производства;
2. обучение на опыте наиболее эффективным способом организации производства;
3. эффект экономии на масштабе.

В соответствии с кривой опыта основным направлением стратегии фирмы должно стать завоевание наибольшей доли рынка, поскольку именно у крупнейшего из конкурентов появляются возможности достижения самых низких единичных издержек и, следовательно, самых высоких прибылей.

Применение кривой опыта возможно в отраслях материального производства.

В современных условиях достижение лидерства в издержках необязательно связано с увеличением масштабов производства. Нынешнее высокотехнологичное оборудование рассчитано не только на крупные производства, но и на небольшие. Сегодня даже маленькая фирма может использовать компьютеры, модульное оборудование, которые обеспечивают высокую производительность и возможности перестройки для решения различных специфических задач. Главным недостатком модели являются учет только одной из внутренних проблем организации и невнимание к внешней среде (в первую очередь к потребностям покупателей).

Анализ динамики рынка, модель жизненного цикла

В основе анализа динамики рынка данного продукта лежит известная модель жизненного цикла товара, которая является аналогией жизненного цикла биологического существа.

Жизнь товара на рынке разделяется на несколько основных этапов, каждому из которых соответствует свой уровень сбыта и другие маркетинговые характеристики:

Рождение и внедрение на рынок - небольшой сбыт и стратегия, ориентированная на рост;
стадия роста - существенное увеличение сбыта и стратегия быстрого роста;
стадия зрелости - устойчивый сбыт и стратегия, ориентированная на стабильность;
стадия насыщения рынка и упадка - снижение сбыта и стратегия сокращения.

Цель модели жизненного цикла - правильно определить стратегию бизнеса для каждого этапа жизнедеятельности товара на рынке. Существует большое количество модификаций жизненных циклов в зависимости от типов товаров. Тем не менее нельзя слишком тесно привязывать стратегию к модели жизненного цикла.

Стратегический анализ среды

Каков уровень конкурентоспособности компании сегодня? Какие наиболее важные проблемы компании? Каковы макроэкономические тенденции и их влияние на будущее компании? Каковы тенденции развития рынка, на котором работает компания, и их влияние на будущее компании? Каковы возможности для роста компании с учетом тенденций развития внешней среды? Какие ограничения и риски являются препятствием для развития компании, и какова вероятность ее успешного развития, с учетом имеющихся в области предпосылок и тенденций? Какие компании могут быть сформированы с учетом различных сценариев развития? Какие стратегические цели и пути их достижения возможны? Какова должна быть структура компании?

В ходе исследования перед стратегическим анализом стоит несколько задач, которые носят уже более прикладной характер. Анализ затрагивает наиболее показательные стороны жизнедеятельности компании. Тем самым, задачи стратегического анализа можно разделить по группам, которые концентрируются вокруг ключевых проблем.

Безусловно, одной из главных задач стратегического анализа является определение уровня конкурентоспособности компании. При выполнении этой задачи, очень важно сформировать всестороннее понимание конкурентных преимуществ компании, которые она имеет на сегодняшний момент. Также стратегический анализ должен определить проблемы, с которыми столкнулась компания, установить причины их возникновения. Помимо этого, необходимо создать иерархию проблем, то есть выявить наиболее остроактуальные. Тем самым предопределить алгоритм их разрешения. Задачей стратегического анализа является проведение всесторонней ревизии внутренних ресурсов компании, формирование четкого представления о кадровом потенциале компании, описать структуру компании и пути её преобразования. Не менее важен блок задач, касающихся анализа внешней среды. Среди них следует выделить как наиболее важные, такие задачи как: определение макроэкономических тенденций, и их вероятное влияние на будущее компании. Необходимо установить тенденции развития отрасли, в которой работает компания. С учетом вышеупомянутых тенденций, рассчитать условия и предпосылки, необходимые для роста компании. Специфической задачей стратегического анализа является прогнозирование. По сути, это есть моделирование будущего компании, используя насущные тенденции и условия среды, в которой находится компания. Выполнение этой задачи отчасти помогает сформировать понимание текущей стратегической платформы компании.

При проведении стратегического анализа проводится изучение внутренней и внешней среды компании. Компания, которую исследователь «подвергает» стратегическому анализу, рассматривается им как феномен, имеющий двойственную природу. Во-первых, компания мыслится в качестве некой замкнутой системы, обладающей индивидуальными, отличительными признаками: она имеет свою структуру, свой потенциал, определенное ограниченное количество специфических ресурсов, некоторые финансовые показатели. В данном случае стратегический анализ оперирует со сферой «внутренней среды» компании. Главным результатом должно при таком подходе стать понимание организации процессов управления и планирования внутри компании, общих механизмов ее (компании) существования. Во-вторых, компания при стратегическом анализе понимается как составной элемент макросистемы (кластера, регионального, национального или глобального рынка) – здесь исследуется характер ее отраслевых связей, макроэкономические показатели локации, в которой компания расположена, структура и состояние рынков, бизнес-среда и т. п.

То есть мы затрагиваем сферу «внешней среды» жизнедеятельности компании. Нам важно осознать, в каких условиях компании приходится работать, и каким образом налажены ее взаимосвязи с этой средой, партнерами, поставщиками и конкурентами. При этом стратегический анализ должен быть направлен преимущественно на выделение значимых для конкретного бизнеса аспектов макросистемы. Так, для производителя женской одежды вряд ли будет интерес материал о тенденциях изменения соотношений в оборонном заказе государства. Приоритетные области исследования должны подразумеваться априори, т. е. их следует выделить еще до начала стратегического анализа - на основе здравого предпринимательской смысла и элементарной экономической грамотности и представления о бизнесе.

Стратегический анализ предприятия

Одним из первоначальных этапов процесса формирования стратегии является стратегический анализ, который проявляет структуру целей и задач, стоящих перед организацией. Процесс разработки и реализации стратегии базируется на изучении отношений, которые можно охарактеризовать при помощи системы «среда – предприятие». Изучение отдельных направлений влияния среды на организацию составляет суть стратегического анализа.

Цель стратегического анализа – содержательное и формальное описание объекта исследования, выявление особенностей, тенденций, возможных и невозможных направлений его развития. Результатом стратегического анализа должна быть системная модель организации и среды ее функционирования.

Стратегический анализ (анализ среды) включает изучение факторов внешней среды, влияющих на предприятие и их динамику, а также исследование состояния внутренней среды.

Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для предприятия. Для определения окружения и облегчения учета ее влияния на предприятие внешние факторы разделяют на две основных группы: среда прямого (непосредственного) воздействия и среда косвенного воздействия.

Среда прямого воздействия включает факторы, которые непосредственно влияют на операции организации и испытывают на себе прямое влияние операций организации. Основными факторами среды прямого воздействия являются: поставщики, потребители, законы и государственные органы, конкуренты. Кроме этого, последнее время все большее внимание уделяется контактным аудиториям (партнерам). Это банки, инвестиционные компании, средства массовой информации, научно–исследовательские организации, консалтинговые, юридические, аудиторские фирмы и т.д. То есть все организации, с которыми предприятие вступает в договорные отношения.

Среда косвенного воздействия – это факторы внешней среды, оказывающие косвенное влияние на предприятие и на которые предприятие либо не может влиять вообще, либо имеет незначительное влияние.

Внутренняя среда организации включает ряд факторов, которые находятся под непосредственным контролем руководства и персонала предприятия. Анализ внутренней среды позволяет выявить те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать предприятие в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей.

Анализ внешней среды предприятия служит инструментом, с помощью которого разработчики стратегии контролируют внешние факторы с тем, чтобы предвидеть потенциальные угрозы и открывающиеся возможности. Анализ факторов косвенного влияния осуществляется по различным показателям, характеризующим их динамику и тенденции изменения.

К основным факторам среды косвенного влияния относятся:

Экономические (темпы инфляции, налоговая политика, ставки банковских процентов, международный платежный баланс, уровень занятости населения, платежеспособность предприятий и т.д.);
- политические (стабильность власти, государственная политика приватизации, национализации, государственный контроль и регулирование деятельности предприятий, уровень протекционизма, приоритеты государственной поддержки, уровень коррупции и др.);
- технологические – факторы, связанные с развитием техники и технологий («технологические прорывы», удельный вес наукоемких производств и продукции, изменение жизненного цикла технологий, требования к научно–техническому уровню конкурентоспособной продукции);
- демографические (количество потенциальных потребителей, структура населения, качество рабочей силы);
- географические – факторы, связанные с размещением местности, климатом, размещением полезных ископаемых и природных ресурсов, экологией;
- социальные (отношение основной массы населения к предпринимательству, роль женщин и национальных меньшинств в обществе, развитие движения в защиту прав потребителей, изменение общественных ценностей и др.).

В стратегическом управлении при изучении перечисленных факторов особое внимание уделяется не самим факторам как таковым, а тем возможностям и угрозам, которые они несут для ведения бизнеса.

При изучении среды прямого влияния отечественные и зарубежные авторы используют различные подходы. В концепциях отечественных ученых доминирующим является подход, который базируется на возможности изучения отдельных составляющих внешней среды, направлений их влияния на предприятие.

Так как отрасли существенно различаются по своей структуре и базовым характеристикам, анализ общей ситуации в отрасли и конкуренции в ней необходимо начинать с обзора основных экономических характеристик.

Для характеристики отрасли в целом могут использоваться следующие показатели:

Прибыльность отрасли;
- значение продукции для общества;
- размеры рынка;
- характер конкуренции и количество предприятий в отрасли;
- темпы роста (спада) отрасли, мощность отрасли;
- количество покупателей и их финансовые возможности;
- легкость вхождения в отрасль и выхода из нее;
- технологии, которые применяются, их конкурентоспособность по сравнению с мировым опытом и т. д.

Основой анализа ситуации в отрасли и конкуренции в ней является тщательное изучение конкурентной борьбы, идущей в отрасли, определение ее источников и оценка степени воздействия конкурентных сил. Методологическая база для анализа отраслевой структуры впервые была предложена профессором Гарвардской школы бизнеса М. Портером. Несмотря на то, что каждая отрасль имеет свой уникальный характер и структуру, есть довольно много общего в проявлении конкуренции от отрасли к отрасли, от рынка к рынку, поэтому появляется возможность использования единого аналитического аппарата для выявления природы и интенсивности конкуренции.

М. Портер доказал, что отраслевую среду и состояние конкуренции в отрасли можно охарактеризовать пятью конкурентными силами (производители аналогичной продукции, потенциальные конкуренты, поставщики, потребители и товары–субституты).

Конкуренция в отрасли может быть более или менее интенсивной. Это зависит не только от количества предприятий в отрасли. На интенсивность конкуренции влияют насыщенность рынка, тенденции в его развитии, особенности функционирования в отрасли, что проявляется в мощности барьеров входа и выхода. Барьерами входа называют факторы, которые противостоят принятию решений относительно перепрофилирования действующего предприятия определенной отрасли и вхождению его в отрасль, которая исследуется. Даже тогда, когда рентабельность этой новой для предприятия отрасли выше той, которую предприятие имеет теперь. Барьеры выхода – это перечень факторов, которые сдерживают переход предприятия в другую отрасль даже тогда, когда уровень цен становится таким, что предприятие начинает работать «на грани рентабельности», едва покрывая собственные расходы.

Методы стратегического анализа

Для оценки стратегической позиции предприятия используются несколько методик:

SWOT анализ - аббревиатура английских слов strengths , weaknesses , opportunities , threats сильные, слабые имеются в виду стороны предприятия, возможности, опасности. На основе анализа внутренней и внешней среды, выявления ключевых факторов успеха, социальных аспектов строится четырёх-клеточная матрица. Клетки её заполняются соответствующими данными. Полученные данные позволяют сформировать стратегию предприятия, которая закладывается в планы, исполняется, результаты подвергаются очередному этапу анализа.

Матрица БКГ (Бостонской консультативной группы). Схожий подход. Результаты аналитической работы представляются таким же образом. Определяются позиции предприятия на рынке по сравнению с ведущей фирмой в данном сегменте рынка, все направления деятельности разбиваются на четыре группы. В их отношении вырабатываются соответствующие стратегии. Наработаны типовые рекомендации, суть которых сводится к поддержке перспективных, ликвидации безнадёжных направлений деятельности.

Матрица Мак-Кинси является развитием матрицы БКГ. Эта методика предусматривает использование формализованных показателей привлекательности рынка и конкурентного статуса. В исходных данных используются экспертные оценки прогнозные показатели.

Анализ цепочки создания стоимости и конкурентный анализ по Портеру. Им предложено представить совокупность выполняемых предприятием функций в виде цепочек процессов создания стоимости. В начале и конце цепочек деятельность предприятия интегрируется (согласуется) с деятельностью партнёров по бизнесу.

Конкурентный анализ проводится на "поле сил", действующих на предприятие. Автор выделил пять основных, среди которых: влияние покупателей, влияние поставщиков; возможность появления новых конкурентов, существование товаров-заменителей, действия конкурентов внутри отрасли. Исследуются факторы, обусловливающие эти силы, оценивается их соотношение. По материалам анализа вырабатывается оптимальная стратегия. Конкретных рекомендаций методика не даёт и ограничивается качественным анализом.

Анализ ситуации по слабым сигналам и оценка рисков

Методика анализа ситуации по слабым сигналам даёт рекомендации по установке контрольных точек, определяет или устанавливает уровни нестабильности, осведомлённости.

Предусматриваются варианты реакции на сигналы.

Оценка рисков и управление ими. Риск рассматривается как возможность потерь в виде убытков, упущенной выгоды или как степень нестабильности, непредсказуемых исходов. Проводится качественный и количественный анализ рисков. При качественном анализе выявляются факторы, зоны опасности, виды рисков.

Количественный анализ использует методы аналогий, Монте-Карло, экспертные, анализа чувствительности (что..., если...), сценариев.

Анализ отклонений

В комплексе аналитических работ на предприятии анализ отклонений играет весьма существенную роль. После разработки системы целей, выбора стратегий и рассчитанных на их основе планов и бюджетов в процессе их реализации необходим контроль. В идеале он должен сопровождать каждый процесс и быть непрерывным. На практике он реализуется выборочно для наиболее значимых и существенных процессов с допустимой периодичностью. Выводы о степени реализации планов и бюджетов делают посредством анализа отклонений числовых и/или качественных показателей в принятой на предприятии системе.

Различают абсолютные и относительные показатели. В экономической и других предметных областях имеется проблема знака отклонения. Иногда снижение значения показателя означает "хорошо" и наоборот. Это обстоятельство необходимо учитывать. Например, рост прибыли и убытков.

Селективные отклонения предусматривают сравнения во временном аспекте. Отрезок времени текущего года или другого периода сравнивается с таким же - предыдущего.

Кумулятивное отклонение получаем при сравнении значений показателей, полученных нарастающим итогом.

Рассматриваются отклонения план-факт, факт-факт - сравнение с прошлым фактом в сопоставимом отрезке времени, план-желаемый результат, когда сравнивается плановый показатель с желательным с учётом изменившихся условий.

Оценку отклонений производят по допустимым пределам и по влиянию на прибыль или другой обобщающий показатель, например ROI .

В процессе анализа выявляются места и причины отклонений. Для оценки величин отклонений может быть использована методика цепных подстановок, которая представляет собой совокупность формул и схем расчёта на основе цепочек создания стоимости, позволяющая в итоге вычислить отклонения по обобщающему показателю на основе имеющихся исходных данных. Для реализации этого метода необходимо реализовать на предприятии систему классификации и кодирования показателей, которая была рассмотрена выше. В интегрированных ЭИС имеются модули, выполняющие подобные задачи на основе принятой в конкретном программном инструментальном средстве системы классификации и кодирования.

Исследование причинно-следственных связей и других интересующих ЛПР и аналитиков явлений ведётся с использованием методов интеллектуального анализа. Анализ отклонения может быть обращён как в ретроспективу, так и в перспективу. Исследование ретроспективы ведётся в интересах извлечения знаний и формирования на их основе выводов на перспективу.

Анализ полей бизнеса

Это исследование воздействия рыночных стратегий на прибыль для данного предприятия или для отдельных полей бизнеса, или видов деятельности на базе информации о более чем 2000 предприятий, содержащейся в базах данных специализированных фирм. Учитывается взаимовлияние специфической внешней среды данного вида бизнеса и внутренней ситуации на предприятии. В качестве обобщающих показателей используются ROI и денежные потоки - Cash - balance.

Бенчмаркинг

Одним из условий выживаемости предприятия, что особенно актуально для нынешних российских условий, является достижение мирового уровня рыночной привлекательности продукции или услуг. Здесь имеется в виду совокупная оценка свойств продукции, связанных с ней услуг, а также процессов на самом предприятии. Целью анализа является выявление лучшего в отрасли или на данном поле бизнеса продукта или предприятия, выявление и оценка уровня собственного отставания или опережения. Сравниваются также производственные, управленческие и иные функции. На основании анализа вырабатываются меры по устранению отставания или закреплению успехов.

Внешний стратегический анализ

Внешний стратегический анализ (анализ внешней окружающей среды, или анализ конкурентов – конкурентный анализ) предполагает: оценку структуры конкурентов (структурный анализ конкурентов) и оценку стратегических конкурентных позиций (анализ стратегических позиций конкурентов).

Оценка структуры конкурентов (структурный анализ конкурентов), согласно М. Портеру, предполагает исследование состава существующих конкурентов; угрозы (легкости или затруднений) появления новых конкурентов в составе имеющихся; замены продуктов собственного производства продуктами конкурентов; способности конкурентов обеспечивать снижение цен для покупателей; способности коммерческой организации соперничать в среде действующих конкурентов. По мнению Р. Гранта, этот перечень может быть дополнен исследованием способности конкурентов к комплементарности (стремлению сопроводить основной товар дополнительными).

В мировой практике традиционными аналитическими инструментами стратегического управленческого учета для проведения структурного анализа конкурентов являются:

Анализ сильных и слабых сторон (SWOT-анализ) конкурентов;
анализ жизненного цикла продуктов конкурентов;
анализ финансовых показателей деятельности конкурентов;
анализ расходов (затрат) конкурентов.

Рассмотрим эти инструменты более подробно.

Анализ сильных и слабых сторон (SWOT-анализ) конкурентов

Этот вид анализа проводятся на основе внешней информации о конкурентах. Такая информация обеспечивает знания о конкурентах в части цен, объемов продаж, рыночных долей, потоков денежных средств, иных имеющихся ресурсов. Она также помогает определить, в чем состоит нынешняя стратегия конкурентов, их цели и намерения, каковы их ресурсы и возможности (сильные и слабые стороны).

С точки зрения информационного обеспечения такого рода информацию можно получить из наиболее общих (формальных) источников о конкурентах: годовой бухгалтерской (финансовой) отчетности, материалов прессы, анализа результатов социологических исследований по отрасли, рыночному сегменту. Требуемые сведения могут быть также получены из неформальных источников: от торговых представителей, общих поставщиков, исходя из анализа продуктов, технологий конкурентов, общения со специалистами по отрасли. На основе такого рода совокупно собранной информации в стратегическом управленческом учете обеспечивается проведение указанного вида анализа.

Анализ жизненного цикла продукта конкурента

Анализ проводится исходя из разработок Бостонской консалтинговой группы, дифференцировавшей четыре стадии (фазы) жизненного цикла продукта – внедрение на рынок, рост, зрелость, упадок (Бостонская матрица 2x2). Каждой стадии жизненного цикла продукта свойственны уровни делового и финансового рисков, динамика денежных потоков. Оценка делового и финансового рисков предполагает исследование динамики затрат (переменных и постоянных) конкурента. Так, высокий уровень постоянных затрат отражает стратегию высокого конкурента, но и одновременно определяет высокий уровень маржинального дохода в анализе безубыточности. Низкий уровень постоянных затрат, напротив, свидетельствует о стратегии низкого финансового риска и низкого уровня маржинального дохода у конкурента.

Кроме того, анализ жизненного цикла продукта конкурента позволяет оценить затраты и финансовые результаты, охарактеризовать денежные потоки по каждой стадии жизненного цикла его продукта.

Так, на стадии «внедрение» для продукта конкурента будут свойственны:

Высокие значения переменных, а также постоянных затрат, пока не возрастет и не стабилизируется уровень эффективности производства (кривая опыта конкурента);
невысокие, иногда минимальные, доходы;
небольшие значения прибыли, даже если доходы будут возрастать.

На стадии «рост» у продукта конкурента следует ожидать изменения в структуре затрат в связи с их возрастанием на исследования рынка – маркетинговых затрат. Маркетинговые затраты подразделяются на затраты на развитие и затраты на поддержание достигнутого уровня. Увеличение вложений в маркетинговые затраты на развитие следует рассматривать долгосрочными инвестициями конкурента. К маркетинговым затратам в целом применим закон убывающей доходности, т.е. увеличение доли рынка свыше определенных пределов может быть для конкурентов неоправданным. Кроме того, на этой стадии следует ожидать увеличения доходов от продаж у конкурентов, а также возрастания уровня прибыли от продаж по продуктам. Вследствие этого измерение доходности, прибыльности, рентабельности по продуктам, рынкам продаж становится главным элементом структурного анализа конкурентов. Анализируются эластичность спроса по продуктам конкурентов, влияние снижения цены на их объемы продажи, как следствие, объемы производства. Чистые денежные потоки конкурентов могут не иметь положительного значения. Но вполне вероятны их нейтральные значения.

На стадии «зрелость» следует ожидать устойчивости процесса получения прибыли конкурентами. В этот период у конкурентов объективно будут снижаться инвестиции, сокращаться переменные затраты, потребности в расширении производственных мощностей. Основное внимание конкурентов будет концентрироваться на проблеме минимизации затрат, вероятности реализации стратегической позиции «преимущество по затратам», стремлении усовершенствовать технологии производства и качество продукта. Вследствие этого должны быть ожидаемы рост затрат на качество у конкурентов, снижение кривой опыта, рост эффекта масштаба.

Стадия «упадок» для продукта конкурента будет означать в качестве стратегической цели конкурента освобождение от затрат в тех сегментах бизнеса, которые, по оценкам конкурента, не создают добавленной стоимости. Основной задачей конкурента становится общая тенденция сокращения затрат на фоне контроля за снижением объемов продаж.

В целом анализ жизненного цикла продукта конкурента позволяет скоординировать собственные действия исходя из знаний об ориентированности конкурентов в управлении затратами, доходами, денежными потоками и рисками на каждой стадии жизненного цикла продукта.

Анализ финансовых показателей деятельности конкурентов

Этот анализ проводится на основе публикуемой бухгалтерской отчетности, он позволяет осуществлять численный анализ ее показателей по финансовому аспекту деятельности.

В частности, анализируются:

Показатели оценки финансовых результатов и эффективности деятельности;
показатели рентабельности;
показатели денежных средств и ликвидности;
показатели деловой активности;
показатели финансовой устойчивости.

Такой анализ в оценке собственного финансового состояния и финансовых результатов деятельности экономического субъекта традиционно составляет предметную область комплексного экономического анализа (финансового анализа деятельности организации). Он включает общеизвестные формулы расчета соответствующих показателей.

Анализ расходов (затрат) конкурентов

Поскольку информация о затратах составляет коммерческую тайну, такая оценка возможна на основе анализа технологий, продуктов производства, кривой опыта, экономии на масштабах у конкурентов. Ее источниками являются прямое наблюдение, взаимодействие с общими поставщиками, опрос уволившегося персонала, знания о патентах на производство у конкурентов, их производственных мощностях, технологических нововведениях. Также эта информация необходима при проведении анализа безубыточности конкурента.

Так, анализ кривой опыта конкурента позволяет оценивать изменения в производительности труда вследствие лучшего понимания работниками содержания выполняемой ими производственной операции (функции деятельности). Ввиду этого затраты труда (времени) на изготовление, например, единицы продукции объективно уменьшаются, что приводит к снижению затрат. Такой феномен известен также как эффект обучения. Анализ кривой опыта конкурента основывается на отслеживании возрастания производительности труда и снижения затрат труда на единицу продукции вследствие повторения операций (производственных действий, функций деятельности). Этот процесс продолжается лишь определенное время, когда возможно установить ставку снижения затрат на единицу выпускаемой продукции. Процесс обучения начинается в точке, когда из производства выходит первая единица продукции. Когда объем производства продукции удваивается, тогда среднее время, затрачиваемое на производство единицы продукции в этом удвоенном объеме производства, составит какую-то часть в процентном выражении от среднего времени, затрачиваемого на выпуск первой единицы продукции, относительно которой затем происходит удвоение.

Анализ безубыточности также является важным информационным источником формирования маркетинговой, продуктовой стратегии. Его проведение в оценках конкурентов ограничивается доступностью (недоступностью) информации о переменных затратах, которые присутствуют в расчетах значений безубыточного объема производства и продаж, критической выручки от продаж; объемов производства и продаж, выручки, но с учетом прогнозируемой прибыли; маржинального дохода, маржинального запаса прочности, а также относительных показателей нормы (уровня) и коэффициента маржинального дохода. В оценках экономическим субъектом собственных конкурентных позиций расчет этих показателей не вызывает затруднений.

Оценка стратегических конкурентных позиций

Анализ стратегических позиций конкурентов предполагает выявление уровня продуктового разнообразия (ассортимента) конкурентов, уровня географического охвата и рыночных долей конкурентов; качества товаров и услуг конкурентов; позиций конкурентов в области технологий и использования производственных мощностей, ценообразования и НИОКР; структуры собственности и организационной структуры конкурентов.

Стратегический анализ внешней среды

Анализ внешней среды позволяет определить и понять возможности и угрозы, которые могут возникнуть для предприятия в настоящем и будущем, а также получить информацию для принятия эффективных управленческих решений по адаптации предприятия к меняющимся внешним условиям и наметить стратегические альтернативы. Внешняя среда состоит из двух частей: макросреда (отдаленное окружение) и микросреда (отраслевое или ближнее окружение). Поскольку число возможных факторов макросреды достаточно велико, мы ограничимся теми сферами, которые оказывают существенное влияние на деятельность организации.

Экономические. Это влияние на деятельность организации, которое является результатом таких факторов, как потребление товаров и услуг в тех регионах, где функционирует данная организация.

Менеджеры должны учитывать уровень доходов населения, доступность кредитов, предрасположенность населения к расходованию накопленных средств, а также изменение ставки рефинансирования Центрального Банка РФ, возможный уровень инфляции.

Политико-правовые. Как правило, это ограничения в процессе принятия управленческого решения, являющиеся результатом правовых рамок, внутри которых организация должна действовать. Эти рамки налагают на организацию обязанности по защите потребителей и окружающей среды посредством торговых соглашений, налоговых программ, установления минимального уровня заработной платы, определения величины прожиточного минимума, регулирования цен.

Социокультурные. Данные факторы определяют вкусы потребителей услуг и их отношение к возможной рекламной кампании, взгляды работников на равные возможности при найме и отношение конкурентов к добросовестной конкуренции. Технологические. Данные факторы оказывают влияние за счет изменения в технологии оказания услуг, в средствах связи, в проектировании. Использование информационных технологий, внедрение ноу-хау. Игнорирование данной группы факторов внешней среды может существенно подорвать позиции организации на рынке.

Экологические. Не оказывают существенное влияние на бизнес.

Можно предложить следующие факторы, оказывающие наибольшее влияние на деятельность ИП Турчанинова А.С.:

1. Критические факторы. К ним относятся отпускные цены на средства для окраски волос, химикаты, отпускные цены на энергоносители, требования государственных органов, налоги, принятие новых нормативных актов.
2. Благоприятные факторы включают в себя снижение уровня инфляции, доступность кредитов и инвестиций, удешевление рабочей силы, устойчивый спрос на услуги парикмахеров, маникюра, высокая конкуренция в отрасли, выход на новые рынки или сегменты рынка.
3. Факторы, определяющие конкуренцию услуг: затраты на оказание услуг, качество услуг, наличие устойчивого спроса на услуги, предоставление дополнительных услуг, использование новейшей технологии в оказании услуг.
4. Факторы, учитываемые при разработке стратегии: изменение уровня потребительских притязаний, требования государственных органов, качество продукции, издержки обращения, спрос, финансовые возможности организации.

После анализа макросреды необходимо провести анализ оперативного окружения (отраслевой анализ), конкуренции и конкурентоспособности организации в стратегической перспективе, движущих сил конкуренции.

Анализ отраслевого окружения организации направлен на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии. Целью отраслевого анализа является определение привлекательности отрасли и отдельных товарных рынков внутри отрасли.

В настоящее время количество организаций в регионе, осуществляющих оказывающих парикмахерские и маникюрные услуги, составляет более тысячи. Однако, несмотря на такое количество учреждений по оказанию парикмахерских, маникюрных услуг наблюдается жесткая конкуренция. Возможности появления новых конкурентов в отрасли не зависят от так называемых барьеров входа в отрасль, под которыми понимаются препятствия, которые необходимо преодолеть для организации бизнеса и успешной конкуренции в отрасли.

При выборе стратегии организации необходимо принимать во внимание определяющие силы и пытаться занять наиболее выгодную позицию по отношению к конкурентам. Итогом отраслевого анализа является определение и последующий прогноз ключевых факторов успеха отрасли, под которыми понимаются общие для всех предприятий отрасли управляемые переменные, реализация которых дает возможность улучшить конкурентные позиции предприятия в отрасли.

Анализ по ИП Турчанинов А.С. позволил выявить следующие ключевые факторы успеха в конкурентной борьбе:

В производстве: гибкость в организации продаж; оперативность в работе и взаимозаменяемость; низкие издержки.
В маркетинге: стабильный рост продаж, отлаженная система снабжения.
В персонале: компетентность руководства; наличие квалифицированной рабочей силы.
В возможностях организации адаптация к рыночным условиям и способность быстро реагировать на их изменения; доступ к финансовым ресурсам; имидж организации и руководителя.

Проведенный стратегический анализ внешней среды предприятия ИП Турчанинов А.С. позволяет сделать следующие выводы.

Анализ макросреды выявил возможности предприятия, которые можно объединить в следующие группы:

Благоприятные факторы (снижение уровня инфляции, доступность кредитов и инвестиций, удешевление рабочей силы, высокая ликвидность услуг, устойчивый спрос на реализуемые товары, невысокая конкуренция в отрасли, расширение географических границ рынка, выход на новые сегменты рынка);
- факторы конкуренции (издержки, качество продукции, наличие устойчивого сбыта услуг, предоставление дополнительных услуг);
- факторы, учитываемые при разработке стратегии (изменение уровня потребительских притязаний, требования государственных органов, качество продукции, издержки, спрос, финансовые возможности организации).

Для повышения эффективности хозяйственной деятельности в третьей главе дипломной работы предложим и экономически обоснуем предложение по открытию солярия. Экономическое обоснование расширения деятельности предприятия

Цель стратегического анализа

Стратегический анализ занимает ключевое место в процессе развития компании. Грамотно проведенный стратегический анализ становится значимым конкурентным преимуществом компании, поскольку наделяет ее остроактуальной и полезной информацией, например, относительно положения ситуации в отрасли.

Существенным качеством стратегического анализа является его долгосрочная перспектива. Стратегический анализ позволяет нам заглянуть в будущее компании через её настоящее и прошлое. Тем самым он являет нашему взору глубинные причины, порождающие неудачи компании, или указывает на перспективные направления её роста. Проще говоря, именно на основе информации, полученной благодаря стратегическому анализу, и должен происходить рациональный выбор стратегии из возможного множества альтернатив.

Итак, стратегический анализ ответит на следующие вопросы:

Каков уровень конкурентоспособности компании сегодня? Какие наиболее важные проблемы компании? Каковы макроэкономические тенденции и их влияние на будущее компании? Каковы тенденции развития рынка, на котором работает компания, и их влияние на будущее компании? Каковы возможности для роста компании с учетом тенденций развития внешней среды? Какие ограничения и риски являются препятствием для развития компании, и какова вероятность ее успешного развития, с учетом имеющихся в области предпосылок и тенденций? Какие стратегические цели компании могут быть сформированы с учетом различных сценариев развития? Какие стратегические цели и пути их достижения возможны? Какова должна быть структура компании?

Существуют различные точки зрения на основную цель, которую преследует стратегический анализ. Но, безусловно, что все эти взгляды носят смежный характер, и различаются они между собой лишь определенным акцентированием тех или иных областей. Наиболее обще можно констатировать, что основной целью стратегического анализа является формирование понимания ключевых факторов, влияющих на настоящее и будущее благополучие бизнеса и определяющих в конечном итоге выбор стратегии. Проще говоря, поиск факторов стратегического успеха компании. Эта установка и составляет сущность стратегического анализа, она, по сути, выступает в качестве фундаментальной методологической установки стратегического анализа.

В ходе исследования перед стратегическим анализом стоит несколько задач, которые носят уже более прикладной характер. Анализ затрагивает наиболее показательные стороны жизнедеятельности компании. Тем самым, задачи стратегического анализа можно разделить по группам, которые концентрируются вокруг ключевых проблем.

Анализ стратегического развития

При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке:

Какой бизнес прекратить;
- какой бизнес продолжить;
- в какой бизнес перейти.

Это значит, что стратегия концентрирует внимание на том, что организация делает и чего не делает; что более важно и что менее важно в осуществляемой организацией деятельности. Как считает один из ведущих теоретиков и специалистов в области стратегического управления М. Портер, существуют три основные области выработки стратегии поведения фирмы на рынке.

Первая область связана с лидерством в минимизации издержек производства. Данный тип стратегии связан с тем, что компания добивается самых низких издержек производства и реализации своей продукции. В результате этого она может за счет более низких цен на аналогичную продукцию добиться завоевания большей доли рынка. Фирмы, реализующие такой тип стратегии, должны иметь хорошую организацию производства и снабжения, хорошую технологию и инженерно-конструкторскую базу, а также хорошую систему распределения продукции, то есть, чтобы добиваться наименьших издержек, на высоком уровне должно осуществляться все то, что связано с себестоимостью продукции. Маркетинг же при данной стратегии не должен быть высоко развит.

Эта базовая стратегия опирается на производительность и обычно связана с существованием эффекта опыта. Она подразумевает тщательный контроль за постоянными расходами, инвестиции в производство, направленные на реализацию эффекта опыта, тщательную проработку конструкции новых товаров, пониженные сбытовые и рекламные издержки. В центре внимания всей стратегии низкие издержки по сравнению с конкурентами.

Преимущество в отношении издержек создает эффективную защиту против конкурентных сил:

Фирма способна противостоять своим прямым конкурентам даже в случае ценовой войны и в состоянии получать прибыль при цене, минимально допустимой для конкурентов;
- сильные клиенты не могут добиться снижения цены ниже уровня, приемлемого для наиболее сильного конкурента;
- низкие издержки обеспечивают защиту против сильных поставщиков, так как дают фирме большую гибкость в случае повышения цен на комплектующие и материалы;
- низкие издержки создают барьер для входа новых конкурентов и одновременно хорошую защиту против товаров-заменителей.

Таким образом, лидерство за счет экономии на издержках дает надежную защиту потому, что первыми действие конкурентной борьбы испытывают на себе наименее эффективные фирмы.

Вторая область выработки стратегии связана со специализацией в производстве продукции. В этом случае фирма должна осуществлять высокоспециализированное производство и маркетинг для того, чтобы становиться лидером в области производства своей продукции. Это приводит к тому, что покупатели выбирают данную марку даже при достаточно высокой цене. Фирмы, реализующие этот тип стратегии, должны иметь высокий потенциал для проведения НИОКР, иметь высококлассных дизайнеров, прекрасную систему обеспечения высокого качества продукции, а также развитую систему маркетинга.

Цель данной стратегии состоит в лучшем удовлетворении потребностей выбранного целевого сегмента, чем у конкурентов. Такая стратегия может опираться как на дифференциацию, так и на лидерство по издержкам, либо и на то и на другое, но только в рамках целевого сегмента.

Стратегия специализации позволяет добиться высокой доли рынка в целевом сегменте, но всегда ведет к малой доле рынка в целом.

Третья область определения стратегии относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте. В этом случае фирма не стремится работать на всем рынке, а работает на его четко определенном сегменте, досконально выясняя потребности рынка в продукции определенного типа. В этом случае фирма может стремиться к снижению издержек, либо проводить политику специализации в производстве продукта. Возможно и совмещение этих двух подходов. Однако что является совершенно обязательным для проведения стратегии третьего вида, так это то, что фирма должна строить свою деятельность, прежде всего на анализе потребностей клиентов определенного сегмента рынка, то есть она должна в своих намерениях исходить не из потребности рынка вообще, а из потребностей вполне определенных или даже конкретных клиентов.

Целью подобных стратегий является придание товару отличительных свойств, которые важны для покупателя, которые отличают товар от предложений конкурентов. Фирма стремится создать ситуацию монополистической конкуренции, в которой она, благодаря своим отличительным особенностям, обладает значительной рыночной силой.

Далее рассмотрим наиболее распространенные, апробированные практикой и достаточно широко освещенные виды стратегий фирм, которые иногда называют базисными или эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт; рынок; отрасль; положение фирмы внутри отрасли; технология. Каждый из данных пяти элементов может находиться в одном из двух состояний? существующем или новом. Например, в отношении продукта это может быть решение либо производить тот же продукт, либо переходить к производству нового продукта.

Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо перехода на новый рынок.

Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:

1. стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегий требует для реализации больших маркетинговых усилий. Возможны также попытки осуществления, так называемой горизонтальной интеграции, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;
2. стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

Эти стратегии имеют целью рост объема продаж путем внедрения имеющихся товаров на новые рынки.

Здесь также имеется ряд альтернатив:

Новые сегменты: адресоваться к новым сегментам на том же региональном рынке. Например: предложить товар промышленного назначения потребительскому рынку; изменив позиционирование товара, продавать его другой группе покупателей; предложить товар в другом секторе промышленности;
- новые каналы сбыта: ввести товар в другую сеть, заметно отличающуюся от имеющихся. Например: сбывать напитки в местах работы (в конторах, на заводах, в школах); продавать мебель сетям отелей, используя каналы нулевого уровня; в дополнение к имеющейся сбытовой сети создать сеть франшиз.

3. территориальная экспансия: внедриться в другие регионы страны или в другие страны. Например: поставлять товары на другие рынки через местных агентов или торговые фирмы; создать сбытовую сеть из эксклюзивных дистрибьюторов; приобрести иностранную фирму, действующую в том же секторе. Стратегии развития рынков опираются в основном на систему сбыта и агрессивную политику в области маркетинга.

Стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном фирмой рынке.

Стратегия развития продукта направлена на рост продаж за счет разработки улучшенных или новых товаров, ориентированных на рынки, на которых действует фирма.

Имеются следующие возможности:

Добавление характеристик: увеличить число функций или характеристик товара и за счет этого расширить рынок. Например: повысить универсальность товара за счет новых функций; повысить социальную или эмоциональную ценность утилитарного товара; повысить безопасность или удобство пользования товаром;
- расширение товарной гаммы: разработать новые модели или варианты товара с различным уровнем качества. Например: выпустить товар в новых расфасовках; увеличить набор вкусов, запахов, окраски; предложить тот же товар в различных формах и составах;
- обновление однородной группы товаров: восстановить конкурентоспособность устаревших товаров путем их замены на товары, улучшенные функционально или технологически. Например: внедрить новое поколение более мощных моделей; внедрить экологически чистые модификации товаров; улучшить эстетические свойства товаров;
- улучшение качества: улучшить выполнение товаром своих функций как набора свойств. Например: определить набор свойств, который устраивает различные группы покупателей; установить четкие нормы качества по каждому свойству; реализовать программу полного контроля качества;
- расширение гаммы товаров: дополнить или расширить существующую гамму товаров, используя внешние средства. Например: приобрести фирму, выпускающую дополняющие товары; заключить контракт с поставщиками товаров и перепродавать их под своей маркой; создать совместное предприятие для разработки и производства нового товара;
- рационализация гаммы товаров: модифицировать гамму товаров, чтобы снизить издержки производства или сбыта. Например: стандартизировать гамму товаров; не выпускать второстепенные или низкорентабельные товары; модифицировать концепцию товара.

Главным инструментом данной группы стратегий роста является товарная политика и анализ сегментации.

Ко второй группе эталонных стратегий относятся стратегиями интегрированного роста. Это стратегии бизнеса, которые связаны с тем, что фирма расширяется путем добавления новых структур. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост, как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

Стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения либо усиления контроля над поставщиками. Фирма может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо приобретать компании, уже осуществляющие снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме очень благоприятные результаты, связанные с тем, что уменьшится зависимость от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. Более того, поставки, как центр расходов для фирмы, могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов. Данная стратегия используются для того, чтобы стабилизировать или защитить стратегически важный источник снабжения. Иногда такая интеграция необходима, поскольку поставщики не обладают ресурсами или ноу-хау, чтобы выпускать детали или материалы, необходимые фирме. Еще одной целью может быть доступ к новой технологии, критичной для успеха базовой деятельности. Многие производители компьютеров интегрировались с изготовителями полупроводниковых компонентов, чтобы овладеть базовой для них технологией.

Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи. Данный тип интеграции выгоден, когда посреднические услуги расширяются или когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

Мотивацией в этом случае является обеспечение контроля над выходными каналами. Для фирмы, выпускающей потребительские товары, речь может идти о контроле над сбытом через франшизную сеть, эксклюзивные контракты или о создании собственных магазинов типа сети фирм. На промышленных рынках главная цель заключается в контроле за развитием последующих звеньев промышленной цепочки, которые снабжаются фирмой. Вот почему некоторые базовые отрасли активно участвуют в развитии фирм, осуществляющих дальнейшее преобразование их продукции.

В некоторых случаях интеграция «вперед» осуществляется просто для того, чтобы лучшее знать пользователей своей продукции. В этом случае фирма создает филиал, в задачу которого входит понимание проблем клиентов с целью более полного удовлетворения их потребностей.

Третьей группой эталонных стратегий бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста, реализуемые в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.

Основные стратегии диверсифицированного роста:

Стратегия концентрической диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе, то есть существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо в других сильных сторонах функционирования фирмы. Такими возможностями, например, могут быть возможности используемой специализированной системы распределения. При осуществлении этой стратегии фирма выходит за рамки промышленной цепочки, внутри которой она действовала, и ищет новые виды деятельности, дополняющие существующие в плане технологическом и / или коммерческом. Цель состоит в том, чтобы добиться эффекта синергии и расширить потенциальный рынок фирмы.

Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например, в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта;

Стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что фирма расширяется за счет производства новых продуктов, технологически не связанных с уже производимыми, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала, особенно менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег.

Несомненно, стратегии диверсификации наиболее сложны и рискованны, поскольку выводят фирму в новые для нее области. Для их успеха требуется привлечь значительные кадровые и финансовые ресурсы. В качестве условия успеха подобной стратегии Друкер называет наличие хотя бы одной общей точки между новым и базовым видами деятельности, например, в части рынка, технологии или производственного процесса. Другие специалисты в области структурного управления отмечают важность «фирменной культуры», или «стиля управления», который характеризует организацию в целом и может быть эффективен для некоторых видов деятельности и неэффективен для других.

Четвертым типом эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии целенаправленного сокращения. Данные стратегии реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, например, структурная перестройка. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения производства. Реализация данных стратегий зачастую проходит не безболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознавать, что это такая же стратегия развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, в определенных обстоятельствах это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и всеобщее ускорение, взаимоисключающие процессы развития бизнеса.

Существует четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

Стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;
Стратегия «сбора урожая» предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе и применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающегося сокращаться производства. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода;
Стратегия сокращения заключается в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов. Существуют и другие ситуации, требующие реализации стратегии сокращения;
Стратегия сокращения расходов достаточно близка к стратегии сокращения; так как ее основной идеей является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства прибыльных товаров и закрытием убыточных мощностей.

В реальной практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. В этом случае говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию

Внутренний стратегический анализ

Основной проблемой в управленческом анализе является определение круга анализируемых элементов. Организация как сложная система допускает разные виды разбиения на подсистемы, элементы, компоненты и т. д. Причем конкретный вид разбиения организации на составляющие с последующим стратегическим анализом и органичным синтезом, который завершается выработкой стратегии, - это внутреннее дело организации.

Поэтому стратегический анализ внутренней среды организации, в зависимости от конкретной ситуации, может быть в той или иной степени уникальным, но при этом обязательно должно соблюдаться главное условие - полнота стратегического анализа, его качество и конечная эффективность.

Наиболее распространено разделение элементов внутренней среды на следующие блоки:

Организационный;
- ресурсный;
- функциональный;
- технологический;
- управленческий.

1. Организационный блок. Включает организационную структуру, организационную культуру, внутренние и внешние коммуникации.

Организационная структура - это единство устойчивых взаимосвязей между ее элементами.

Структура характеризует взаимозависимость частей системы, которая представляет собой совокупность подразделений и ступеней управления.

Эффективная структура - позволяет организации взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и таким образом удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей.

Организационная культура - это сформированная на протяжении всей истории предприятия совокупность приемов и правил адаптации к требованиям внешней среды и формирования внутренних отношений между сотрудниками. Культура организации представляет собой систему коллективно разделяемых ценностей, традиций, методов выполнения работы и норм поведения.

Коммуникация (от лат. communicatio - сообщение, связь) - это соединение определенным образом участвующих в коммуникационном процессе индивидов с помощью информационных потоков. Все виды управленческой деятельности основаны на обмене информацией, поэтому коммуникации и называют связующими процессами.

В процессе коммуникации информация передается от одного субъекта другому. Субъектами могут выступать отдельные личности или организации.

В зависимости от субъектов коммуникации подразделяются на две большие группы: внешние коммуникации и внутренние коммуникации.

Внешние коммуникации - это информационное взаимодействие между организацией и внешней средой (со СМИ, потребителями, поставщиками, кредиторами, органами государственного регулирования и т. п.).

Внутренние коммуникации - это совокупность связей между внутренними элементами организации. К ним относятся:

Межуровневые коммуникации,
- коммуникации между различными подразделениями,
- коммуникации «руководитель-подчиненный»,
- коммуникации между руководителем и рабочей группой,
- неформальные коммуникации.

2. Ресурсный блок включает комплекс трудовых, материально-технических, информационных и финансовых ресурсов предприятия.

Трудовые ресурсы, или персонал организации, - совокупность специалистов и рабочих, необходимых для реализации целей организации.

Материально-технические ресурсы - совокупность оборудования, станков и др. техники, которая позволяет организации осуществлять свою деятельность.

Информационные ресурсы выполняют в современной экономике крайне важную функцию. Причем необходимо помнить не только об их накоплении, использовании, но, прежде всего, об их безопасности.

По поводу защиты информации, важной для предприятия, можно привести следующее высказывание: «Информация - как радиация: когда обнаруживается ее утечка, уже поздно».

Финансовые ресурсы - денежные активы предприятия, составляющие оборотные средства, необходимые для обеспечения производственного и управленческого процессов.

3. Функциональный блок включает в себя блок производственных функций и деловых процессов на предприятии. Его функция - преобразование ресурсов и управления в продукты и услуги в процессе трудовой деятельности сотрудников организации на всех стадиях жизненного цикла изделий, включающих разработку, производство, реализацию, потребление.

4. Технологический блок включает научно-технический потенциал организации.

Технология - сочетание квалификационных навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов, необходимых для осуществления основной деятельности предприятия.

Чарльз Перроу очень точно характеризовал технологию как «средство преобразования сырья (люди, информация, полуфабрикаты и т. д.) в необходимую продукцию или услуги».

5. Блок управления включает общее руководство организации, систему управления и стиль руководства.

Рассмотренные блоки тесно взаимосвязаны между собой и никогда не дадут эффекта изолированно друг от друга. Уровень развития одного из блоков оказывает значительное влияние на оставшиеся.

Анализ стратегической деятельности

В современных условиях одной из главных задач управления торговыми предприятия является формирование обоснованных долгосрочных планов развития на основе изучения четких приоритетов и целей. Для решения этой задачи требуется надлежащее информационное обеспечение функции управления направлено на полноценное обеспечение принятия стратегических решений. Реализация этой функции требует применения стратегического анализа, как одного из важнейших видов экономического анализа на предприятии. Несмотря на относительно широкое распространение методов экономического анализа в области торговли, методические и организационные аспекты стратегического анализа до сих пор остаются мало исследованными и применяемыми в практике торговых предприятий. Одной из причин этого является то, что стратегический анализ не регламентируется нормативными актами и недостаточно методически обеспечен.

Общее количество торговых предприятий составляла более 300 тыс. единиц, т.е. 25,3% от общего количества объектов экономической деятельности. В течение того же года претерпели банкротства 12% из них. Одной из наиболее весомых причин стала необоснованность стратегий развития и недостатки управления торговыми предприятия. В условиях экономического кризиса, доля таких предприятий растет, поэтому стратегический анализ в общей системе управления предприятиями играет ключевую роль в преодолении этих явлений.

Научные и методические разработки этих авторов позволили очертить предмет и область применения стратегического анализа, развить и углубить его методологическую составляющую. Однако, несмотря на эти исследования, многие теоретические, методические и организационные аспекты стратегического анализа требуют дополнительного внимания и научной проработки.

В современных условиях проблемы осуществления комплексного анализа стратегий деятельности на основе данных финансового и управленческого учета, анализ ключевых компетенций и эффективности использования интеллектуального капитала в деятельности торговых предприятий требуют дальнейшего исследования. Необходимость решения указанных выше и других важных методических и организационных проблем анализа стратегий деятельности торговых предприятий обусловили выбор темы диссертации, определили ее предмет, объект, цель и задачи.

Генезис, целевое направление и информационные ресурсы анализа стратегий деятельности предприятия

В первой главе «Генезис, целевое направление и информационные ресурсы анализа стратегий деятельности предприятия» определены основные тенденции развития торговых предприятий в Украине, исследованы предпосылки возникновения и содержание стратегического анализа, аргументировано его необходимость для управления торговыми предприятиями. Исследовано также стратегический управленческий учет как основу информационного обеспечения принятия управленческих решений.

Ведущие украинские торговые предприятия все чаще используют управленческие методы и подходы, которые принято определять как методы стратегического управления. Этому способствуют объективные причины: усиление конкуренции, структурные изменения и преобразования в отрасли, использование новых технологий - все эти сдвиги требуют от руководства торговых предприятий, с одной стороны, дальновидности и взвешенности в принятии управленческих решений, а с другой - оперативности и мгновенной реакции на запросы потребителей и запросы рынка. При этом важным инструментом поддержки управленческих решений является анализ стратегий, с помощью которого готовится комплексный стратегический план развития предприятия, осуществляется научно обоснованная, всесторонняя и своевременная поддержка принятия управленческих решений.

Стратегический анализ является комплексным исследованием, направленным на перспективу, а его первоочередная задача заключается в полноценной поддержке стратегических управленческих решений. Также важно подчеркнуть его направленность на выбор оптимальной стратегии развития. Поэтому предлагаем определять стратегический анализ как всестороннее исследование позитивных и негативных факторов, влияющих на выбор оптимальной стратегии предприятия и принятия обоснованных управленческих решений.

Проведенное исследование практики стратегического управления в торговых предприятиях различного формата, определило, что можно выделить четыре направления развития методики стратегического анализа.

Выделение этих направлений обусловлено различиями в задачах и инструментах стратегического анализа:

1) в зависимости от того, на каком уровне организационной структуры осуществляется анализ,
2) в зависимости от того, какой вид менеджмента выступал заказчиком для анализа - регулярный или проектный.

Задача стратегического анализа на уровне управления торговой сетью является гораздо более сложными, чем задачи на уровне автономного магазина или сетевого супермаркета. На уровне управления сетью стратегический анализ должен решать задачи, связанные с портфельным анализом, оценкой инновационных стратегий подобное. Что касается проектной деятельности, то в торговых сетях она занимает важное место наряду с регулярной. Региональная экспансия и расширение деятельности является единственным путем сохранения самостоятельности в долгосрочной перспективе для торговых сетей. Мелкие сети, как свидетельствует опыт стран Центральной и Восточной Европы, является не конкурентоспособными перед мощными западными операторами. Поэтому любая отечественная торговая сеть стремится первым достичь вершин в своем бизнесе.

Для полноценного информационного обеспечения стратегического анализа в торговых предприятиях должна существовать система стратегического управленческого учета, которая представляет собой широкомасштабный подход, ориентированный на будущее и направлен во внешнюю среду. Стратегический управленческий учет (СУО) решает также ряд внутренних проблем организации, связанных с использованием нефинансовых показателей.

Определяющими чертами СУО, построенного на сбалансированной системе стратегического измерения, являются:

1) рациональная комбинация финансовых и нефинансовых показателей в стратегическом управлении;
2) тесная связь между стратегией и измерением результативности.

Система СУО должна органично дополнять систему традиционного бухгалтерского и управленческого учета, ликвидируя «пробелы» в формировании стратегической информации. Для обеспечения системности и регулярности формирования этой информации, в предприятии должна быть создана и внедрена соответствующая «ключевая» структура.

Развитие методики анализа стратегий деятельности торговых предприятий

Во второй части «Развитие методики анализа стратегий деятельности торговых предприятий» исследованы: методика расчета комплексного показателя финансового состояния предприятия (КПФСП), для определения возможных стратегий их развития; анализ конкурентных факторов и компетенций торгового предприятия; особенности оценки стоимости интеллектуального капитала предприятия.

Для обеспечения оптимального выбора стратегии торгового предприятия необходимо иметь четкую картину его финансового положения, обеспеченности имуществом, наличие ключевых компетенций и нематериальных активов. Подходы, используемые в известных методиках финансового анализа, не в полной мере отвечают потребностям выбора стратегии прежде за отсутствия комплексного и системного подхода.

Одним из перспективных подходов к обеспечению комплексности и системности оценки финансового состояния предприятия (ФСП), целесообразно исследование абсолютных показателей и финансовых коэффициентов по методике расчета комплексного показателя финансового состояния предприятия (КПФСП). Этот показатель будет направлен на усиление результатов традиционного финансового анализа.

Однако, стратегии развития невозможно реализовать за счет только финансовых рычагов. Для достижения успеха любое торговое предприятие должно иметь, кроме материальной базы и финансовых ресурсов, слаженный набор компетенций, с помощью которых и реализуется любая стратегия.

Предложено анализировать набор компетенций торгового предприятия с помощью матрицы аутсорсинга Д. Хлебникова, которая позволяет значительно улучшить качество управленческих решений.

Эта матрица может применяться к любым функциям, процессам или компетенций торгового предприятия, которые могут разноситься по 8 ячеек (центральная ячейка матрицы имеет отдельное назначение - если в ходе проведения анализа исполнители попали в эту ячейку, это означает, что нужно еще раз пересмотреть входные данные и сделать выбор в пользу другой ячейки.).

Это разнесение осуществляется посредством:

1) шкалы соответствия стратегическим целям,
2) шкалы соответствия объекта исследования среднерыночным показателям качества.

Для практического применения матрицы необходимо определить:

Насколько тяжелыми будут для предприятия последствия исключения объекта анализа с бизнес-системы (шкала «Соответствие стратегическим целям»);
насколько объект исследования является монополистом по отношению к тому результату, который от него получает предприятие, в рамках привычных для него рынков (шкала «По сравнению с рынком»).

Для усовершенствования методики анализа детализирована шкала для матрицы аутсорсинга, которая позволит проанализировать каждую из компетенций торгового предприятия и принять соответствующие стратегические решения.

Предложена также методика оценки интеллектуального капитала торгового предприятия по нескольким уровням:

1) высокий;
2) средний;
3) низкий;
4) ниже среднего;
5) практически отсутствует.

В этом соотношении уровень интеллектуализации торгового предприятия за каждым элементом интеллектуального капитала обозначены следующим образом:

B - высокий уровень,
s - средний,
ns - ниже среднего,
o - почти отсутствует.

Перечень показателей может быть изменен или дополнен в зависимости от потребности, то есть неизменной остается только сама методика оценки.

Предложенную систему показателей, можно использовать для оценки интеллектуального капитала любого торгового предприятия, независимо от формата и специализации.

Организация анализа стратегий развития торгового предприятия

В третьей главе «Организация анализа стратегий развития торгового предприятия» определены основные принципы организации анализа стратегий развития и особенности создания информационной системы стратегического анализа в торговых предприятиях.

Одной из важнейших предпосылок внедрения стратегического анализа в практику деятельности торговых предприятий является его надлежащая организация. Действующая методика анализа не может давать ожидаемого эффекта, если анализ выполняется нерегулярно, а его результаты не внедряются в жизнь с помощью управленческих решений. Необходимый эффект трудно достичь и когда стратегический анализ должным образом не интегрирован в систему стратегического управления предприятием на всех уровнях - от директора до функциональных подразделений.

На основе исследований было выяснено, что на эффективную организацию стратегического анализа всего влияют: организационная структура предприятия, внутренние бизнес-процессы, действующие нормы и регламенты деятельности предприятия, информационные системы и коммуникации.

Один из действенных путей организации анализа стратегий является создание специальных подразделений для разработки и управления выполнением стратегических программ.

Они должны создаваться на следующих принципах:

Формируется специальный орган, который включается в действующей организационной структуры как один из отделов аппарата управления, или имеет вид координационного совета или комиссии, в состав которой входят представители исполнителей и соисполнителей;
наделяется специальными полномочиями действующий подразделение (например, отдел стратегического планирования или планово-экономический отдел).

В торговых предприятиях, где разработаны и выполняются одновременно несколько стратегических программ (проектов), возможна достаточно сложная внутренняя структура отдела управления стратегическими программами.

Обоснованное распределение между отдельными исполнителями позволит охватить все аспекты деятельности и исключит возможность многократного проведения исследований. Использование программных продуктов сделает его оперативным.

Непосредственная подготовка к анализу предусматривает значительное выполнения организационных вопросов, т.е. подготовительного этапа, который включает формирование целей, задач, подбор необходимой информации, проверка ее полноты и достоверности.

Основной этап предполагает аналитическая обработка входящей информации и расчеты ряда показателей: выявление взаимодействующих факторов и определение направлений и величин их влияния на финансовое состояние предприятия, проведение анализа и оценки внешних и внутренних конкурентных факторов, комплексная оценка финансовых и нефинансовых показателей предприятия, прогнозный анализ и прочее.

Организационное построение заключительного этапа включает несколько видов аналитических работ и разработки выводов и предложений, относительно принятия надлежащих управленческих решений по результатам анализа, в соответствии с его целями и задачами.

Ошибки, которые могут быть сделаны в период разработки стратегических организационных структур управления (ОСУ), нередко проявляются только в процессе ее функционирования, поэтому необходимо быть готовым к внесению необходимых корректив в действующие ОСУ и организационные документы, регулирующие ее функционирования. Необходимость усовершенствования отдельных подсистем ОСУ связана с процессами изменений, обусловленных развитием (спадом) отдельных элементов внешней и внутренней среды. Целесообразно периодически обращались организационно-методические вопросы осуществления анализа и вносить коррективы в действующие ОСУ, с использованием современных подходов.

Полноценную поддержку принятия управленческих решений в торговом предприятии может обеспечить только интегрированная и правильно организованная система стратегического анализа. Интегрированная система стратегического анализа (Исса) в современных условиях является достойной альтернативой другим подходам к организации стратегического анализа, которые часто встречаются в экономической литературе.

Интегрированная система стратегического анализа обязательно должна быть обеспечена внутренними регламентами и поддержкой информационной службы. Проведенное исследование ряда торговых предприятий показало, что уровень регламентации стратегического анализа находится на очень низком уровне. Поэтому была разработана и предложена к внедрению типовое Положение по организации и проведению стратегического анализа в торговых предприятиях, целью которого является регламентация процесса осуществления стратегического анализа на предприятии и определение ответственности его руководства и должностных лиц, и должностные инструкции для исполнителей аналитической работы.

Использование данного Положения позволит торговым предприятиям «узаконить» процедуру стратегического анализа, систематизировать и правильно организовать процесс сбора и обработки первичной информации, определить функции и ответственность руководителей и специалистов, ответственных за проведение стратегического анализа и разработку предложений по его основе.

Построение интегрированной системы стратегического анализа следует признать как наиболее перспективное направление формирования мобильных систем аналитического обеспечения соответствующего направления менеджмента.

Стратегический анализ внутренней среды

Современная организация – сложная органическая система. Все, что находится внутри такой системы, называется внутренней средой организации. Анализ этой среды должен быть системным и многофакторным.

При стратегическом анализе вся внутренняя среда организации, а также ее отдельные подсистемы и компоненты, по существу, рассматриваются как стратегический ресурс организации. Таким образом, стратегический анализ внутренней среды данной организации в зависимости от конкретной ситуации может быть в той или иной степени уникальным, но при этом обязательно должно выдерживаться главное условие – полнота стратегического анализа, его качество и конечная эффективность.

Наиболее известное внутреннее разделение – это выделение в организации структурных подразделений и традиционных функциональных подсистем. К первым относят департаменты, отделы, сектора и т.д., вторые – это службы планирования, маркетинга, финансов, персонала и т.д. Разделение с позиций стратегического анализа должно обеспечить полноту и правильное стратегическое видение организации в целом.

Учитывая современное состояние стратегического менеджмента, рекомендуется следующая структура стратегического анализа внутренней среды организации:

1. Стратегический анализ отдельных бизнесов организации;
2. Стратегический анализ функциональных подсистем;
3. Стратегический анализ основных структурных подразделений;
4. Стратегический анализ всех бизнес – процессов организации.

Данной структуре стратегического анализа внутренней среды организации соответствует структурное построение процесса разработки стратегии организации и, следовательно, итоговая структура ее общей (корпоративной) стратегии.

Наиболее общий подход к стратегическому анализу внутренней среды как ресурсу организации – SWOT – подход, но только в части SW, т.е. с позиции сильных (Strength) и слабых (Weakness) сторон организации. Цели традиционного SW – подхода очевидны: сильные стороны как хороший ресурс организации сохранить и, может быть, усилить дополнительно; а слабые стороны, т.е. плохой внутренний ресурс, устранить.

Следовательно, выявленные в результате стратегического анализа внутренней среды первичные элементы ее силы надо использовать как первичные «кирпичики» построения уникального конкурентного преимущества именно данной организации. И, наоборот, выявленные слабости, т.е. первичную основу конкурентного недостатка, ликвидировать.

Процедурно SW – подход рекомендуется дополнить подходом SNW, где N означает нейтральную позицию (Neutral). При этом в качестве нейтральной позиции рекомендуется фиксировать среднерыночное состояние для данной конкретной ситуации. В результате получаем: во-первых, при SNW – подходе все достоинства SW – подхода остаются в силе; во-вторых, при SNW-анализе четко фиксируется ситуационное среднерыночное состояние, т.е. своеобразная нулевая точка конкуренции. Поэтому для победы в конкурентной борьбе достаточным может оказаться состояние, когда данная конкретная организация относительно всех своих конкурентов по всем (кроме одной) ключевым позициям или факторам находится в состоянии N (нейтральная) и только по одному фактору – в состоянии S (сильная).

Таким образом, стратегический анализ внутренней среды организации должен быть полным и системным как с точки зрения охвата всех структурных и процессных элементов организации, так и в плане применяемого аналитического инструмента. При этом глубокому анализу должны быть подвергнуты каждое звено и вся цепочка стоимости организации.

Процесс стратегического анализа

Дело в том, что в процессе стратегического анализа обычно изучаются две среды: внутренняя и внешняя. В действительности же их три. И это учитывается в процессе анализа: просто на просто одна из этих сред делится на две. Впрочем, в стратегиях вместо слов “микроокружение” и “макроокружение” зачастую используются привычные маркетологам “микросреда” и “макросреда”.

Путаницы от этого становится еще больше, поскольку, к примеру, говоря о “макросреде” генеральный директор будет подразумевать изменения в законодательстве (зона С: внешнее макроокружение), а маркетолог будет искать информацию о конкурентах (зона В: внутренняя макросреда).

Понять, почему так произошло, легко:

Менеджер понимает под внутренней средой ту среду, которую он полностью может контролировать, т.е. свою фирму, тогда как все, что находится за ее пределами – это среда, которая может быть враждебной, нейтральной или благоприятной безотносительно от его, менеджера, желания – т.е. она является внешней, неподвластной ему средой;
Маркетолог же под внутренней средой понимает то, на что он может воздействовать, т.е. свою фирму и ее рынок (причем воздействовать на рынок ему зачастую легче, чем на то, что происходит в фирме – отсюда и проистекают многие беды нашего бизнеса). Ну а внешней средой для него является то, на что он повлиять не может никак, например, стихийные бедствия или таможенное законодательство.

В сущности, в своей фирме вы можете называть каждый из блоков среды как вам угодно, главное, чтобы для всех сотрудников - от генерального директора до рядового маркетолога - под одним и тем же термином понималось одно и то же.

Итак, для наглядности изобразим все три среды в виде вложенных друг в друга кругов.

Для того, чтобы исследовать каждый “слой” нашего пирога, используются различные методы стратегического анализа:

А. Внутренняя среда (микросреда) - обычно включает саму фирму. Для фирм, использующих франчайзинг, внутренняя среда может включать всех франчайзингов (т.е. тех, кто пользуется вашей торговой маркой и системой ведения бизнеса), точно также, как сетевые фирмы могут включать в анализ все предприятия, входящие в сеть. Однако если анализ делается для одного из предприятий франчайзера или сети, то исследоваться будет в первую очередь это предприятие, а не фирма целиком. Методов анализа внутренней среды много, ниже представлены схемы анализа внутренней среды по функциям управления, анализа товаров и услуг фирмы и портфельного анализа.
В. Макросреда (внешнее микроокружение)) - включает все заинтересованные в деятельности фирмы стороны (кроме самой фирмы). Чаще всего для анализа этой среды используется модель "5 сил" Майкла Портера. Однако не следует забывать и о других стейкхолдерах.
С. Внешняя среда (внешнее макроокружение)) - включает все силы, которые могут повлиять на существование и благосостояние фирмы. Эти силы обычно анализируются с помощью модели STEP-анализа (PEST-анализа). Примерный состав анализируемых факторов представлен ниже на этой странице, однако следует учесть, что это далеко не полный перечень - вы подбираете те факты, которые действительно могут оказать влияние на деятельность фирмы (например, в сейсмических районах это могут быть землетрясения, в свиноводстве - свиной грипп, а для автобазы - цены на бензин).
Итог всем трем видам анализа подводится в SWOT-анализе, в который сводятся все самые значимые факторы, выявленные в ходе анализа рыночной среды (хотя большинство "специалистов" упорно пытаются делать только SWOT, даже не пытаясь предварительно проанализировать три этих среды - в результате получается жалкое подобие настоящего SWOT-анализа, толку от которого практически никогда не бывает).

Этапы стратегического анализа

Основными этапами проведения стратегического анализа можно назвать следующие:

Определение круга показателей, по которым целесообразно определять стратегию развития цеха, предприятия и т.д., например, выпуск продукции в натуральном выражении, сумма прибыли, объем реализации продукции и т.д.;
установление основных факторов, влияющих на прогнозируемые показатели;
составление таблиц взаимосвязей между выявленными в текущем периоде факторами и фактическими показателями, полученными в прошлом периоде;
обработка информации и определение степени влияния отдельных факторов на прогнозируемые показатели с использованием методов математической статистики;
получение ожидаемых значений показателей по исходной информации и коэффициентам регрессии.

При проведении стратегического анализа широко используются общеизвестные приемы экономического анализа: сравнения, группировки, элиминирование, балансовые увязки и др. Вместе с тем для предварительной оценки выполнения планов по отдельным экономическим показателям применяются специальные методы.

Часто прогнозирование проводится на базе динамических (или временных) рядов. В этом случае для определения ожидаемого значения показателя в будущем в первую очередь строят график исходного динамического ряда и путем сравнения его с графиком известных функций отбирают наиболее подходящую (линейная, парабола, логарифмическая, степенная, показательная, гиперболическая и др.), охватывающую исходные данные. Экономические показатели, как члены динамического ряда, содержат в себе результат влияния основной тенденции развития и случайных элементов. Поэтому исходя из конкретных целей дальнейшего использования аналитической формулы в задачу подбора вводят дополнительные ограничения. Далее вычисляются все известные параметры, входящие в аналитическую формулу, рассчитываются теоретические уровни ряда, а также показатели соответствия полученной формулы принятым ограничениям. Простейший пример применения такого метода дан в следующих далее задачах, где предусматривается применение программных процедур EXCEL. Для проведения краткосрочного прогноза, т.е. предварительных оценок выполнения текущих планов (месячных, квартальных) по основным экономическим показателям могут применяться следующие методы: метод экспертных оценок (аналогий, скользящей средней, экспоненциального сглаживания), корреляционный метод (с помощью компьютера) и др.

По степени компьютеризации и автоматизации вычислительных работ различают анализ, выполняемый с применением персональных ЭВМ и с использованием локальной сети (автоматизированной системы управления – АСУ). К числу важнейших принципов организации анализа хозяйственной деятельности относится обязательность выполнения аналитической работы на всех ступенях иерархии управления производством, ибо только в этих условиях будет обеспечено рациональное управление такой сложной экономической системой, как хозяйственная деятельность предприятия, объединения или ассоциации в целом.

Следующий важный принцип организации аналитической работы - четкое определение перечня объектов, подлежащих анализу на отдельных уровнях управления, и установление периодичности проведения анализа. Объекты анализа на отдельных уровнях управления различны. В связи с этим научная организация аналитической работы предполагает наиболее полное выявление объектов анализа применительно к отдельным уровням управления, установление периодичности и последовательности их изучения.

Важно также и четкое распределение обязанностей по выполнению аналитической работы на всех уровнях управления. Усиление экономических методов управления производством требует развития аналитических функций не только экономических, но и технических служб и других производственных подразделений предприятия, объединения. Такой подход реализуется в концепции центров ответственности, которая подробнее будет рассмотрена в главе, посвященной анализу затрат. Данной концепции соответствуют также следующие требования.

Анализ стратегических решений

Анализ - разложение целого на элементы и последующее установление взаимосвязей между ними с целью повышения качества прогнозирования, оптимизации, обоснования, планирования и оперативного управления реализацией решения по развитию объекта.

Принципы анализа:

Принцип единства анализа и синтеза предполагает разделение на составные части анализируемых сложных явлений, предметов с целью глубокого изучения их свойств и в последующем рассмотрения их в целом во взаимосвязи и взаимозависимости;
принцип выделения ведущего звена (ранжирование факторов) предполагает постановку целей и установление способен достижения этой пели. При этом всегда выделяется основное (ведущее) звено, применяя методы факторного анализа;
принцип обеспечения сопоставимости вариантов анализа по объему, качеству, срокам, методам получения информации и условиям применения объектов анализа;
принцип оперативности и своевременности;
принцип количественной определенности.

Рассмотрим методы анализа.

Метод сравнения позволяет оценить работу фирмы, определить отклонения от плановых показателей, установить их причины и выявить резервы.

Основные виды сравнений, применяемые при анализе:

Отчетные показатели с плановыми показателями;
плановые показатели с показателями предшествующего периода;
отчетные показатели с показателями предшествующих периодов;
показатели работы за каждый день;
межзаводские сравнения;
сравнения со среднеотраслевыми данными;
показатели технического уровня и качества продукции данного предприятия с показателями родственных предприятий.

Сравнение требует обеспечения сопоставимости сравниваемых показателей (единство оценки, сравнимость календарных сроков, устранение влияния различий в объеме и ассортименте, качестве, сезонных особенностях и территориальных, географических условиях и т. д.).

Факторный анализ - это процедура установления силы влияния факторов на функцию или результативный признак (полезный эффект машины, элементы совокупных затрат, производительности труда и т. д.) с целью ранжирования факторов для разработки плана организационно-технических мероприятий по улучшению функции.

Применение методов факторного анализа требует большой подготовительной работы и трудоемких расчетов по разработке моделей. Поэтому без ЭВМ не рекомендуется применять методы корреляционного и регрессионного анализа, главных компонент, факторного анализа. К тому же в настоящее время для ЭВМ различных классов имеются стандартные программы по этим методам. В свою очередь пользоваться установленными с помощью ЭВМ моделями очень просто.

Индексный метод применяется при изучении сложных явлений, отдельные элементы которых неизмеримы. Как относительные показатели индексы необходимы для оценки выполнения плановых заданий, для определения динамики явлений и процессов.

Индексный метод позволяет провести разложение по факторам отклонений обобщающего показателя, в последнем случае число факторов должно быть равно двум, а анализируемый показатель представлен как их произведение.

Балансовый метод предполагает сопоставление взаимосвязанных показателей хозяйственной деятельности с целью выяснения и измерения их взаимного влияния, а также подсчета резервов повышения эффективности производства. При применении балансового метода анализа связь между отдельными показателями выражается в форме равенства итогов, полученных в результате различных сопоставлений.

Метод цепных подстановок заключается в получении ряда корректированных значений обобщающего показателя путем последовательной замены базисных значений факторов-сомножителей фактическими.

Сравнение значений двух стоящих рядом показателей в цепи подстановок позволяет исчислить влияние на обобщающий показатель того фактора, базисное значение которого заменяется на фактическое.

Метод элиминирования позволяет выделить действие одного фактора на обобщающие показатели производственно-хозяйственной деятельности, исключает действие других факторов.

Графический метод является средством иллюстрации хозяйственных процессов, исчисления ряда показателей и оформления результатов анализа.

Графическое изображение экономических показателей различают по назначению (диаграммы сравнения, хронологические и контрольно-плановые графики), а также по способу построения (линейные, столбцовые, круговые, объемные, координатные и др.).

Функционально-стоимостный анализ (ФСА) - это метод системного исследования применяемого по назначению объекта (изделия, процессы, структуры) с целью повышения полезного эффекта (отдачи) на единицу совокупных затрат за жизненный цикл объекта.

Особенность проведения ФСА заключается в установлении целесообразности набора функций, которые должен выполнять проектируемый объект в конкретных условиях, либо необходимости функций существующего объекта.

Экономико-математические методы анализа (ЭММ) применяются для выбора наилучших, оптимальных вариантов, определяющих хозяйственные решения в сложившихся или планируемых экономических условиях.

Примерным перечнем задач экономического анализа, для решения которых могут быть использованы ЭММ, являются:

Оценка разработанного с помощью ЭММ плана производства продукции;
оптимизация хозяйственной программы, распределения ее по цехам и оборудованию и по количеству продукции (работ);
оптимизация распределения хозяйственных ресурсов, рас кроя материала, определения напряженности норм;
оптимизация уровня унификации составляющих частей изделия и средств технологического оснащения;
установление оптимальных размеров предприятия, цеха, участка и т. п.;
определение оптимального ассортимента изделий;
определение наиболее рациональных маршрутов внутризаводского транспорта, оптимальное размещение складов;
определение границ целесообразности проведения капитального ремонта, рациональных сроков эксплуатации оборудования и замены его новым;
установление и сравнительный анализ экономической эффективности использования единицы ресурса каждого вида с целью достижения оптимального варианта решения;
определение внутрихозяйственных потерь и связи с возможным решением.

Прием сводки и группировки. Сводка предполагает подведение общего результата действия различных факторов на обобщающий показатель производственно-хозяйственной деятельности предприятия.

Группировка заключается в выделении среди изучаемых явлений характерных групп по тем или иным признакам. Сгруппированные данные оформляются в виде таблиц. Такая таблица представляет собой форму рационального изложения цифровых характеристик изучаемых явлений и процессов.

Прием абсолютных и относительных величин. Абсолютные величины характеризуют размеры (величины, объемы) экономических явлений. Относительные величины характеризуют уровень выполнения плановых заданий, соблюдение норм, темпы роста и прироста, структуру, удельный вес или показатели интенсивности.

Прием средних величин используется для обобщающей характеристики массовых, качественно однородных экономических явлений выражает собой отличительную особенность данной совокупности явлений, устанавливает ее наиболее типичные черты.

В экономическом анализе в зависимости от конкретной цели используются различные виды средних величин: средние арифметические, геометрические, простые, средневзвешенные.

Прием динамических рядов предполагает рассмотрение изменений показателей во времени, отображение последовательных значений показателей, вскрытие закономерностей и тенденций развития. Различают ряды моментные - для характеристики изучаемого объекта за различные моменты времени и периодические - за определенный период времени.

Прием сплошных и выборочных наблюдений. Сплошные наблюдения предполагают изучение всей совокупности явлений, характеризующих какую-либо одну сторону производственно-хозяйственной деятельности предприятия.

Выборочные наблюдения предполагают изучение хозяйственной деятельности предприятия на основе типовых представителей всей совокупности явлений, процессов. По данным выборочных наблюдений на основе методов теории вероятностей определяется возможность распространения выводов на всю совокупность изучаемых явлении.

Детализация проводится путем разложения обобщающего (конечного) показателя на частные. Детализируя сложные показатели по отдельным составным частям и факторам, определяют влияние каждого из них па эти показатели.

Обобщения раскрывают связь между частями целого (объекта явления процесса), итогами деятельности фирмы и отдельных ее подразделений и определяют степень их влияния на общие результаты.

Стратегический экономический анализ

Перспективный анализ в условиях рыночной экономики является основой стратегического планирования. Важнейшими задачами перспективного анализа являются: прогнозирование хозяйственной деятельности, научное обоснование планов стратегического развития, оценка ожидаемых результатов выполнения бизнес-планов и планов развития.

Стратегический (перспективный) анализ необходим при составлении годовых планов, так как он позволяет сделать прогноз значений отдельных экономических показателей в будущем, учесть влияние новых факторов, связанных с новыми технологиями, и способных играть решающую роль в будущем.

Стратегический анализ как разведка будущего может быть ориентирован на установление значений конкретных производственных показателей, прогноз поведения экономической системы на определенный будущий период: сутки, декаду, месяц, квартал, год и т.д. Поэтому различают: анализ текущей перспективы - смена, сутки; анализ ближайшей перспективы - месяц; анализ краткосрочной перспективы - квартал, год; анализ среднесрочной перспективы – два-три года и анализ долгосрочной перспективы - пять лет и более. В процессе выполнения плана на предприятии должен использоваться краткосрочный перспективный анализ, т.е. прогноз выполнения плана за месяц, квартал, год.

При составлении планов стратегического развития необходим анализ долгосрочной перспективы развития предприятия. Такой анализ принято называть прогнозным. При его проведении используются методы экономического прогнозирования, а для обработки информации необходимо применение ЭВМ.

Системы стратегического анализа

Стратегическое исследование деятельности организации в составе стратегического управления в целом является залогом её эффективного управления. Однако в России стратегический анализ деятельности предприятия получил меньшее распространение, чем в западных странах. С чем же это связано?

В результате исследований работы некоторых организаций республики Мордовия (ГУП «Лисма», ООО «Саранскдорстрой»), было выявлено, что предприятия зачастую пользуются лишь некоторыми методами стратегического анализа, причём время от времени. Однако для эффективного управления, принятия правильных решений анализ должен быть всесторонним и последовательным, то есть необходимо внедрение системы стратегического анализа.

Следует отметить, что в практике деятельности российских предприятий основной упор делается лишь на исследование ресурсного потенциала или внутренней среды, а влиянию внешней деловой окружающей среды должного внимания не уделяется. Одной из причин этому может быть недостаточное развитие информационной инфраструктуры, поэтому специалистам в области анализа приходится «добывать» информацию самостоятельно из различных источников, притом зачастую она может быть неполной. Это связано и с более поздним развитием рыночных отношений и рыночной инфраструктуры по сравнению с западными странами. Другая причина – пережитки директивного управления экономикой, когда внешние условия функционирования экономики жестко задавались вышестоящими органами.

Следовательно, решением данной проблемы является постановка системы стратегического планирования на предприятиях с широким использованием методов и моделей стратегического анализа внешней среды (SWOT-анализ, модель М. Портера, многофакторная матрица «Мак-Кинси» и пр.)

Другая проблема развития стратегического анализа на отечественных предприятиях заключается в необходимости определения конкретных должностных лиц, ответственных за его организацию и проведения. Фактически же стратегический анализ входит в дополнительные обязанности некоторых работников бухгалтерии или планово-экономического отдела, что не позволяет эффективно и скоординировано проводить исследование. На большом предприятии целесообразно создать отдел стратегического анализа с предварительным расчётом эффективности такого нововведения (для ГУП «Лисма» такая эффективность была рассчитана).

На небольшом предприятии можно выделить соответствующее должностное лицо в рамках планово-экономического отдела. Для этой цели рекомендуется учреждение должности заместителя начальника планово-экономического отдела. Данный работник будет отвечать за организацию стратегического анализа в соответствии с разработанной методикой. Также на данного сотрудника будет возложена обязанность координировать работу прочих аналитиков в рамках данного вида анализа и контролировать результаты стратегического анализа, а именно соответствие их текущему положению предприятия и выбранной стратегии развития, мнению руководства и прочее. Руководство должно обеспечить в свою очередь для данного сотрудника возможность организовывать с помощью других экономических служб сбор информации, быть своевременно проинформированным об общей стратегии организации, оперативно доводить информации до руководства, внедрять новые процедуры и методы сбора информации, в том числе и для других служб.

Отсутствие методики проведения стратегического анализа на конкретном предприятии является ещё одной проблемой, свойственной некоторым российским предприятием. Необходимо разработать таковую методику и отразить её во внутреннем документе организации.

Недостатком постановки системы стратегического анализа может быть отсутствие адаптации таковой к особенностям функционирования организации той или иной отрасли. Для примера рассмотрим предприятие строительной отрасли. К числу особенностей этой отрасли относятся длительный производственный цикл, неподвижность строительной продукции, большое влияние природных и климатических факторов, индивидуальный характер строительства, разнообразие строительной продукции и технологических процессов. Это означает, что при анализе необходимо обратить особое внимание на информацию о внешних факторах макросреды в конкретном регионе, о климатических и природных факторах и прочее.

Можно выделить отдельные виды работ по стратегическому анализу, направленные на:

Изучение динамики цен на конечную строительную продукцию;
- оценку потребительского спроса на строительные объекты;
- поиск незастроенных территорий;
- изучение рынка стройматериалов и конструкций.

Систему стратегического анализа нельзя скопировать с другой организации, необходимо адаптировать её под особенности не только отрасли, но и конкретной организационной культуры данного предприятия.

Таким образом, решение обозначенных проблем является первоочередной задачей для совершенствования системы стратегического анализа на российских предприятиях.

Основы стратегического анализа

Успешность стратегического менеджмента определяется тем, насколько эффективно реализуется стратегия развития организации. Данная оценка может проводиться с позиций качественного (полнота, внутренняя согласованность, обоснованность стратегии, ее соответствие ситуации) и количественного (стратегические и финансовые результаты деятельности) подходов. Чем сильнее стратегическое и финансовое положение компании, тем более вероятно, что ее стратегия хорошо продумана и четко реализуется.

Наиболее типичными показателями эффективности, оценивающими стратегическое и финансовое положения компании, являются: изменение объема продаж, изменение доли рынка в целом по отрасли, изменение прибыли по сравнению с конкурентами, изменения уровня дохода по акциям, уровень издержек по сравнению с конкурентами и т.д.

Существуют различные методы стратегического анализа. Одним из наиболее популярных является SWOT-анализ (аббревиатура по первым буквам английских слов - сила, слабость, возможность, угроза).

Этот анализ дает возможность оценить внутреннюю среду фирмы с четырех сторон.

Сила - это то, в чем компания преуспела, или какая-то особенность, предоставляющая ей дополнительные возможности (иными словами - реальные конкурентные преимущества). Сила компании может заключаться в большом опыте, навыках, достижениях, которые дают преимущества на рынке (лучшие товары и обслуживание, совершенная технология, товарная марка). Они могут являться результатом создания альянса или совместного предприятия.

Слабость - это отсутствие чего-то важного для функционирования компании, то, что ей не удается сделать, или то, что ставит ее в неблагоприятные условия.

Некоторые слабые стороны могут оказаться губительными для компании, в то время как другие не слишком важны и могут быть легко исправлены.

Рыночные возможности - это те, которые открывают перспективные пути для роста прибыльности, для завоевания максимального потенциала конкурентных преимуществ и те, для реализации которых компания имеет финансовые ресурсы.

Угрозы или опасности - это факторы внешнего окружения, способные снизить конкурентоспособность компании или вообще свести на нет ее существование.

Внешними угрозами для фирмы могут быть:

Появление дешевых товаров;
- внедрение конкурентами нового продукта;
- новые правила, наносящие ущерб компании больший, чем другим;
- возможность поглощения более крупной фирмой;
- неблагоприятные демографические изменения;
- неблагоприятные изменения курсов иностранных валют;
- политические перемены, неблагоприятные для фирмы и пр.

Возможности и угрозы не только влияют на положение компании, но и указывают на необходимость изменений стратегии компании. Стратегия должна быть нацелена на максимальное использование возможностей, которые может реализовать компания, и обеспечение защиты от внешних угроз.

SWOT-анализ, как правило, "проводится с помощью таблицы, поделенной на четыре области, в каждой из которых дается описание каждой из сторон деятельности компании. При этом SWOT-анализ похож на составление стратегического баланса: сильные стороны - активы компании, слабые стороны - пассивы. Задача состоит в том, как использовать сильные стороны и склонить стратегический баланс в сторону активов. Сильные стороны могут быть использованы в качестве основы для формирования стратегии конкурентного преимущества, которая, в свою очередь, должна быть направлена на устранение слабых сторон.

SWOT-анализ дополняется более детальной оценкой отдельных сфер деятельности организации.

В частности, анализ конкурентоспособности цен и затрат компании позволяет определить, насколько конкурентоспособны издержки фирмы по сравнению с издержками ее непосредственных конкурентов. Он является необходимой и составной частью анализа состояния компании. Сравнение издержек особенно важно для сферы производства товаров широкого потребления, где все продавцы предлагают покупателям одинаковые потребительские ценности и ценовая концепция играет важную роль, а на рынке лидируют компании с низкими издержками.

Различия в издержках конкурентов могут быть вызваны:

Различием в ценах на сырье, комплектующие, энергию и др. товары, купленные у поставщиков;
- различиями в технологии и возрасте оборудования;
- различиями в производственных издержках, что в свою очередь может быть связано с экономией на масштабах производства, различным уровнем оплаты труда, разными уровнями производительности, разными уровнями налогообложения и т.д.;
- различиями в уровне зависимости конкурентов от инфляции и от изменения обменных курсов иностранных валют;
- различиями в затратах на маркетинг, продажу и продвижение товара, на рекламу;
- различиями в издержках на транспортировку прибывающего и отправляемого товара;
- различиями в издержках на сбытовую сеть и т.д.

Эффективный анализ издержек включает в себя сравнение издержек фирмы с ее основными конкурентами по всей цепочке, начиная от покупки сырья и вплоть до цен, уплачиваемых за товар конечными потребителями.

Цепочка ценностей является важным инструментом стратегического анализа издержек, определяющим деятельность, функции и процессы по разработке, производству, маркетингу, доставке и поддержке продукта или услуги. Она отражает набор связанных между собой направлений деятельности и функций, выполняемых внутри фирмы. Эта цепь включает в себя границы прибыли, т.к. надбавка к затратам фирмы по созданию стоимости сверх затрат на ее создание является основной целью бизнеса.

Затратная цепочка включает в себя следующие элементы:

1) Материально-техническое обеспечение - деятельность, затраты и активы, связанные с покупкой топлива, энергии, сырья, и т.д., хранение и распределение продукции, контроль, складской менеджмент.
2) Изготовление - деятельность, затраты и активы, связанные с преобразованием входных потоков в конечную продукцию (производство, сборка, упаковка, содержание оборудования, оснастка, операции, контроль качества, охрана окружающей среды, складирование ).
3) Доставка товара до потребителя - деятельность, затраты, активы, связанные с физической доставкой товара до покупателя (обработка заказа, составление расписания, отгрузка, транспортировка).
4) Продажи и маркетинг - виды деятельности, затраты и активы, относящиеся к торговле, рекламе и продвижению товаров, маркетинговым исследованиям и планированию, поддержке дилеров и дистрибьютеров.
5) Обслуживание (сервис) - виды деятельности, затраты и активы, связанные с обеспечением обслуживания покупателей в установке, доставке запасных частей, обслуживании и ремонте, техническом консультировании, информировании покупателей и рассмотрении жалоб.

Кроме того, в анализ цепочки стоимостей необходимо вовлекать вспомогательные подразделения:

1) Развитие исследований и разработок продукции, технологий и систем - виды деятельности, издержки и активы, имеющие отношение к процессу исследований, улучшению процесса проектирования, разработке необходимого технического обеспечения и пр.;
2) Управление людскими ресурсами - виды деятельности, издержки и активы, имеющие отношение к найму работников, подготовке кадров, развитию и социальному обеспечению персонала;
3) Общее управление - виды деятельности, издержки и активы, имеющие отношение к общему руководству, бухгалтерии и финансам, организационным вопросам, информационной системе управления и другим функциям высшего руководства.

Цепи издержек также являются инструментом, способствующим пониманию структуры затрат фирмы и того, как затраты увеличиваются внутри видов деятельности и в совокупности.

Кроме SWOT-анализа могут использовать другие методы оценки стратегий. Среди них можно выделить SPACE-, PEST- и SNW-анализ.

PEST-анализ (аббревиатура по первым буквам английских слов - политика, экономика, социальный, техника) используется для изучения воздействия факторов внешней среды: политического фактора, экономического, социального и технологического.

Сущность метода SPACE - это использование SPACE (пространственной) матрицы с координатными осями, отражающими факторы внешней и внутренней среды. Внутренняя среда включает финансовое положение фирмы (FS) и конкурентные преимущества (СА), внешняя среда - привлекательность отрасли (IS) и стабильность окружающей среды (ES).

Каждому квадранту, образуемому заданными координатными осями, соответствует определенный тип поведения фирмы на рынке: агрессивный, консервативный, защитный, конкурентный.

SNW-подход (аббревиатура по первым буквам английских слов - сильная позиция, нейтральная позиция и слабая позиция) позволяет четко фиксировать ситуационное среднесрочное состояние фирмы.

Задачи стратегического анализа

Существуют различные точки зрения на основную цель, которую преследует стратегический анализ. Но, безусловно, что все эти взгляды носят смежный характер, и различаются они между собой лишь определенным акцентированием тех или иных областей. Наиболее обще можно констатировать, что основной целью стратегического анализа является формирование понимания ключевых факторов, влияющих на настоящее и будущее благополучие бизнеса и определяющих в конечном итоге выбор стратегии. Проще говоря, поиск факторов стратегического успеха компании. Эта установка и составляет сущность стратегического анализа, она, по сути, выступает в качестве фундаментальной методологической установки стратегического анализа.

В ходе исследования перед стратегическим анализом стоит несколько задач, которые носят уже более прикладной характер. Анализ затрагивает наиболее показательные стороны жизнедеятельности компании. Тем самым, задачи стратегического анализа можно разделить по группам, которые концентрируются вокруг ключевых проблем.

Безусловно, одной из главных задач стратегического анализа является определение уровня конкурентоспособности компании. При выполнении этой задачи, очень важно сформировать всестороннее понимание конкурентных преимуществ компании, которые она имеет на сегодняшний момент.

Также стратегический анализ должен определить проблемы, с которыми столкнулась компания, установить причины их возникновения. Помимо этого, необходимо создать иерархию проблем, то есть выявить наиболее остроактуальные. Тем самым предопределить алгоритм их разрешения. Задачей стратегического анализа является проведение всесторонней ревизии внутренних ресурсов компании, формирование четкого представления о кадровом потенциале компании, описать структуру компании и пути её преобразования.

Не менее важен блок задач, касающихся анализа внешней среды. Среди них следует выделить как наиболее важные, такие задачи как: определение макроэкономических тенденций, и их вероятное влияние на будущее компании. Необходимо установить тенденции развития отрасли, в которой работает компания. С учетом вышеупомянутых тенденций, рассчитать условия и предпосылки, необходимые для роста компании. Специфической задачей стратегического анализа является прогнозирование. По сути, это есть моделирование будущего компании, используя насущные тенденции и условия среды, в которой находится компания. Выполнение этой задачи отчасти помогает сформировать понимание текущей стратегической платформы компании.

При проведении стратегического анализа проводится изучение внутренней и внешней среды компании.

Компания, которую исследователь «подвергает» стратегическому анализу, рассматривается им как феномен, имеющий двойственную природу. Во-первых, компания мыслится в качестве некой замкнутой системы, обладающей индивидуальными, отличительными признаками: она имеет свою структуру, свой потенциал, определенное ограниченное количество специфических ресурсов, некоторые финансовые показатели. В данном случае стратегический анализ оперирует со сферой «внутренней среды» компании. Главным результатом должно при таком подходе стать понимание организации процессов управления и планирования внутри компании, общих механизмов ее (компании) существования.

Во-вторых, компания при стратегическом анализе понимается как составной элемент макросистемы (кластера, регионального, национального или глобального рынка) – здесь исследуется характер ее отраслевых связей, макроэкономические показатели локации, в которой компания расположена, структура и состояние рынков, бизнес-среда и т. п. То есть мы затрагиваем сферу «внешней среды» жизнедеятельности компании. Нам важно осознать, в каких условиях компании приходится работать, и каким образом налажены ее взаимосвязи с этой средой, партнерами, поставщиками и конкурентами. При этом стратегический анализ должен быть направлен преимущественно на выделение значимых для конкретного бизнеса аспектов макросистемы. Так, для производителя женской одежды вряд ли будет интерес материал о тенденциях изменения соотношений в оборонном заказе государства. Приоритетные области исследования должны подразумеваться априори, т. е. их следует выделить еще до начала стратегического анализа - на основе здравого предпринимательской смысла и элементарной экономической грамотности и представления о бизнесе.

Стратегический анализ данных

Выбор стратегии анализа собранных данных основывается на итогах предыдущих этапов процесса маркетинговых исследований, известных характеристиках информации, свойствах конкретных статистических методов, а также на опыте и взглядах исследователя.

Необходимо помнить, что анализ данных - это вовсе не конечный этап исследования. Его цель - получить информацию, которая поможет решить определенную проблему. Выбор стратегии анализа должен начинаться с исследования итогов предыдущих этапов процесса: определение проблемы (этап 1), разработка подхода (этап 2) и разработка плана исследования (этап 3). В качестве "трамплина" используется предварительный план анализа данных, разработанный как один из элементов плана исследования. Затем, в ходе поступления на последующих стадиях процесса исследования дополнительной информации, может понадобиться ввести некоторые изменения.

Следующий этап заключается в анализе известных характеристик данных. Так, на выбор статистического метода сильно влияет то, какие шкалы измерений используются в ходе исследования. Кроме того, определено, какие именно методы анализа желательно использовать при определенной структуре исследования. Дисперсионный анализ подходит для работы с экспериментальными данными, полученными от проведения причинно-следственного исследования. Кроме того, очень весомы при выборе стратегии анализа данных результаты изучения собранных данных на этапе их подготовки к анализу.

Чрезвычайно важно также учитывать конкретные характеристики разных статистических методов, особенно их основные цели и лежащие в основе предположения. Некоторые методы лучше всего подходят для исследования различий между переменными, другие для оценки величин соотношений между переменными, а третьи - для составления прогнозов. Кроме того, поскольку все методы основаны на разных предположениях, некоторые из них намного лучше других выдерживают нарушения этих предположений. Подробная классификация статистических методов представлена в следующем разделе.

И наконец, на выбор стратегии анализа данных влияет опыт и методология исследователя. Опытный исследователь, специально подготовленный для проведения статистического анализа, пользуется широким диапазоном приемов, включая сложные статистические методы. Исследователи отличаются друг от друга предположениями относительно переменных и соответствующих генеральных совокупностей. Как правило, для анализа данных в ходе реализации того или иного проекта можно использовать сразу несколько разных методов.

Результат стратегического анализа

Результаты стратегического SWOT-анализа следует использовать следующим образом. Проанализировав выделенные факторы, нужно, во-первых, провести оценку степени их влияния на бизнес компании, например, на основе бальной системы. То есть влияние всех положительных факторов (внешних и внутренних) на бизнес компании оценивается, скажем, от одного до трех плюсов, а влияние отрицательных - от одного до трех минусов, соответственно.

Если влияние какого-то фактора получило оценку «0», то это значит, что сейчас влияние данного фактора слишком слабое, чтобы учитывать его при разработке стратегии, поэтому он должен быть исключен из дальнейшего анализа. Можно использовать и пятибалльную или десятибалльную шкалу, но, как показала практика, чем более широкая шкала будет использоваться, тем сложнее потом будет выбирать и концентрироваться на ключевых факторах.

Во-вторых, факторы нужно проранжировать по убыванию степени их влияния на бизнес (так, как это сделано в примерах).

В-третьих, нужно попытаться понять, как можно усилить влияние возможностей во внешней среде, как избежать угроз, как более эффективно использовать сильные стороны компании и что делать со слабыми.

При оценке степени влияния факторов на бизнес компании, конечно же, нужно учитывать период, на который разрабатывается стратегия. Ведь какой-то фактор может быть несущественным, если компания разрабатывает стратегический план на год, но при этом тот же самый фактор может оказывать значительное влияние на компанию, если речь идет о периоде сроком в три или пять лет. Поэтому, кстати некоторые компании иногда проводят несколько стратегических SWOT-анализов для разных периодов стратегического планирования.

Такой мониторинг факторов нужно проводить постоянно. Некоторые российские компании, например, проводят его раз в квартал (или как минимум раз в год). Но здесь необходимо обратить внимание на то, что поквартальный мониторинг проводится в рамках регулярной процедуры – регламента стратегического анализа. Кроме этого, нужно постоянно следить за резкими изменениями ситуации.

Стратегический SWOT-анализ является самым простейшим и понятным деловым экраном компании, который позволяет компании ориентироваться в сложившейся ситуации и определить стратегические направления развития.

Конечно же, информация, содержащаяся в стратегическом SWOT-анализе, на самом деле является, так сказать, «вершиной айсберга». Помимо SWOT-анализа, есть еще более сложные и содержательные методики стратегического анализа, но, тем не менее, пока эти методики еще не внедрены, можно начинать с использования SWOT-анализа. Со временем, конечно же, набор инструментов стратегического анализа нужно расширять, но делать это необходимо постепенно, т.к. если сразу пытаться использовать большой набор инструментов, то на самом деле не будет эффективно работать ни один из них.

Следует отметить, что в стратегическом SWOT-анализе не должно быть очень много факторов. Там должны быть, действительно, самые существенные. Их на самом деле не должно быть очень много. Когда проводили стратегический анализ в одной крупной энергетической компании, то при сборе информации пошли, что называется, снизу-вверх для того, чтобы учесть как можно больше информации и не упустить существенно важную.

Работа по сбору факторов была распределена между подразделениями, и в итоге общее количество факторов насчитывало несколько сотен. Выделение из этого общего числа факторов самых существенных проводилось сначала дирекцией по развитию, а затем стратегическим комитетом. В итоге была получена таблица, расположенная на одной странице и содержащая обобщение всей собранной информации (та самая «верхушка айсберга»).

После завершения этой работы компания сравнила результаты стратегического SWOT-анализа, который был проведен до такой детальной работы и после. Выяснилось, что примерно на 70% они совпадали. Но зато в данной ситуации менеджеры проверили сами себя, то есть насколько они правильно интуитивно чувствуют ситуацию, в которой находится компания.

Получается, что на практике не всегда более детальный стратегический анализ дает более новую качественную информацию. На будущее компания решила действовать так. Она постоянно вела мониторинг факторов с использованием делового экрана SWOT-анализа и при появлении новых весомых факторов собирала заседание стратегического комитета и принимала решение в отношении того, как нужно реагировать на изменившуюся ситуацию. Естественно, что перед проведением стратегического комитета дирекция по развитию проводила анализ ситуации и предлагала для обсуждения несколько вариантов стратегии.

Когда стратегический SWOT-анализ проводится первый раз, то лучше действовать по такому простому принципу. Сначала выписать все факторы, которые только придут в голову. Неважно, что при этом может получиться очень длинный список. Главное, не упустить ничего важного. А потом уже нужно каждый фактор оценить по принятой шкале (например, по количеству плюсов и минусов).

Затем проранжировать все факторы по убыванию важности и начать отсекать в первую очередь те, которые получили самые низкие оценки. Кроме того, нужно помнить, что каждый фактор, зафиксированный в SWOT-анализе, должен в дальнейшем учитываться при разработке стратегии. Поэтому если фактор либо получил низкую оценку степени влияния, либо не понятно, как можно учесть его при разработке стратегии, то данный фактор должен быть исключен из дальнейшего анализа и разработки стратегии.

Необходимо обратить внимание на еще один немаловажный момент. Использовать стратегический менеджмент в компании невозможно без активного участия генерального директора компании. А для того, чтобы генеральный директор мог в этом процессе участвовать, как показала практика, применяемые инструменты должны быть простыми и понятными для использования. Особенно, это относится к крупным компаниям.

Назад | |