Ол стратегиялық талдаудың бөлігі ретінде жүргізілмейді. Кәсіпорынның стратегиялық талдауы. McKinsey матрицасына негізделген портфолио талдауы

Білім қорын оқу мен жұмыста пайдаланатын студенттер, аспиранттар, жас ғалымдар сізге шексіз алғысын білдіреді.

Ұқсас құжаттар

«Стратегиялық менеджмент» түсінігі. Стратегиялық жоспарлаудың мәні. Стратегиялық жоспарлаудың дамуы және оның негізгі тұжырымдамалары. RufSystem LLC мысалында ұйымның даму перспективаларын анықтау. Стратегияның орындалуын бағалау және бақылау.

курстық жұмыс, 18.02.2011 қосылған


Ұйымның сыртқы және ішкі ортасын және оны жүзеге асыру әдістерін кешенді зерттеу ретіндегі стратегиялық талдаудың мәні. Саланы және бәсекелестік ортаны бағалау. Бәсекелестікте табысқа жетудің негізгі факторлары. Таңдалған стратегияның тиімділігін бағалау.

дәріс, 31.01.2012 қосылған


Стратегиялық менеджмент ғылым мен басқару тәжірибесінің саласы ретінде, стратегиялық жоспарлау және басқару теориясы, стратегиялық менеджмент принциптері. Кәсіпорынның сыртқы және ішкі ортасының стратегиялық факторларын талдау, ұйымның SWOT талдауы.

дәрістер курсы, 05.05.2009 қосылған


Стратегиялық менеджменттің мәні, құрылымы, мазмұны және маңызы: мәселелері, принциптері және даму перспективалары; ұйымдастыру стратегияларының классификациясы. «PANIFCOOP» КП стратегиялық менеджментін талдау, оны жетілдіру бойынша ұсыныстар әзірлеу.

курстық жұмыс, 10.12.2011 қосылған


Стратегиялық менеджменттің бағыттары: тұтынушылардың сұранысына бағдарлану, ғылыми-техникалық, инновациялық және нарықтық саясатты жүзеге асыру. Свот-талдау арқылы «АК БАРС-Мед» ААҚ сақтандыру компаниясының стратегиялық менеджментін таңдау.

курстық жұмыс, 23.08.2013 қосылған


Стратегиялық менеджменттің мәні, функциялары және негізгі принциптері. Стратегиялық басқарудың кезеңдері. Басқару аймақтарындағы стратегиялық менеджмент. Стратегиялық жоспарлау. Ұйымдастыру стратегиясы. Ұйымдастыру стратегиясының түрлері. Портфолио жоспары.

курстық жұмыс, 26.02.2003 қосылған


Стратегиялық менеджменттің тұжырымдамасы мен даму бағыттары, оның мақсаттары мен міндеттері, сәйкес жүйенің тиімділігін дамыту және бағалау принциптері. Ұйымның сыртқы және ішкі ортасының құрылымы. Ұйым қызметінің SWOT талдауын қалыптастыру.

курстық жұмыс, 20.06.2015 қосылған


Ұйымның сипаттамасы, оның миссиясы, принциптері, мақсаттары мен міндеттері. Кәсіпорынның сыртқы ортасының құрылымы мен стратегиялық талдаудың мәні, оның қызметін бағалау. Макроортаның құрамы, оны құрайтын элементтердің сипаттамасы және олардың ұйымға әсері.

сынақ, 03.02.2012 қосылған

Компанияның стратегиясын әзірлеу үшін менеджерлерді қажетті ақпаратпен қамтамасыз ету үшін стратегиялық талдау қажет. Барлығы түсінікті және қисынды болып көрінеді, бірақ іс жүзінде компаниялар стратегиялық менеджменттің іргелі мәселелерінің бірімен бетпе-бет келеді.

Компания стратегиялық талдау жүргізуге тырысқанда, бірден стратегиялық талдау нені қамтуы керек, бұл талдаудың нәтижесі қандай ақпарат болуы керек және стратегияны әзірлеу үшін менеджерлерге қандай ақпарат қажет деген сұрақ туындайды. Бұл процесті қандай да бір түрде ресімдеуге, яғни стратегиялық талдаудың стандартты форматтарын анықтауға көптеген әрекеттер жасалды, содан кейін компания стратегияны әзірлеу үшін қажетті ақпаратпен қамтамасыз етуге кепілдік береді.

Бірақ мәселе мынада, стратегиялық талдау құралдары өте көп және сонымен бірге олардың барлығын пайдалансаңыз, компания қандай да бір дұрыс стратегияны жасай алатынына кепілдік жоқ. Стратегиялық жоспарды әзірлеу процесі, бұл жағдайда, кез келген басқа шешім қабылдау сияқты, негізінен, толығымен ресімделмеген. Стратегиялық талдау әдістері шешім қабылдау үшін ақпаратты жүйелеуге ғана көмектесе алады, бірақ шешімнің өзі менеджерлерде қалады. Бұл мақалада стратегиялық талдаудың ең көп таралған әдістері талқыланады.

Сонымен, компания стратегиялық менеджментті жүзеге асыру қажеттілігін түсініп, осы бағытта алғашқы қадамдарды жасай бастағанда, ол стратегиялық менеджменттің бірінші іргелі мәселесін шеше алды деп айта аламыз.

Кейде компанияның иелері мен басшылығы стратегиялық талдаудың қажеттілігін түсінетін жағдайлар болса да, стратегиялық таңдау соқыр түрде жасалуы керек. Мысалы, бір рет семинарда қатысушылардың бірі (сағаттарды көтерме және бөлшек саудамен айналысатын шағын компанияның бас директоры) маған қызықты оқиғаны айтып берді. Ол өз бизнесінің ең басында-ақ өте маңызды стратегиялық шешім қабылдауға тура келді, атап айтқанда шетелдік жеткізушіні таңдау. Оның үстіне мен бірден Ресейде эксклюзивті сатумен дилерлік келісім жасағым келді.

Жеткізушіні таңдау үшін мамандандырылған салалық көрмеге бару туралы шешім қабылданды. Көрмеге барлық ірі сағат өндірушілері қатысады деп есептелді, сонда олардан ақпарат жинап, стратегиялық таңдау жасауға болады. Бірақ бәрі де қарапайым емес екені белгілі болды. Барлық компаниялардың өкілдері өздерінің қандай керемет өнімдері бар екендігі туралы ұзақ уақыт бойы сөйлесуге дайын болды, бірақ сонымен бірге олар іс жүзінде ешқандай цифрларды келтірмеді.

Яғни, біз олардың басқа елдерде өз өнімдерін сату туралы ақпарат бермегені туралы айтпаймыз, сондықтан олар өз дилерлеріне өнімді жеткізуге дайын болатын нақты прейскурантты да ұсына алмады. Сондықтан, тек түйсікке сүйене отырып таңдау жасауға тура келді. Олар премиум өнім шығаратын компаниялармен ынтымақтаспаған. Біз бірден ортаңғы сегментке назар аудардық және дұрыс болжадық. Өнімдер Мәскеуде және облыстарда сатыла бастады. Бірақ болжай алмауға болатын еді, бірақ бұл жағдайда бас директордың айтуынша, басқа амал жоқ еді.

Стратегиялық талдаудың әдістемелері

Егер сіз стратегия бойынша кітаптарды ашсаңыз, онда сіз оның әртүрлі аспектілері бойынша стандартты стратегиялық талдау жүргізуге арналған стратегиялық матрицалардың алуан түрін таба аласыз. Бірақ, әдетте, іс жүзінде (кем дегенде орыс тәжірибесінде) сөзбе-сөз бірнеше әдістер қолданылады. Сонымен қатар, бұл кітаптарда мұндай үлкен көлемдегі талдау нәтижелерін қалай пайдалану керектігі айтылмаған.

Ең көп тараған стратегиялық талдау әдістеріне мыналар жатады:

SWOT талдау;

PEST+M талдауы;

компанияның өнім портфолиосын талдау (BCG матрицасы немесе McKinsey матрицасы);

кәсіпорынның проблемалық өрісін талдау.

Бұл жерде сіз стратегияны әзірлеу үшін бір жағынан аз ақпарат болмауы керек, екінші жағынан көп болмауы керек екенін анық білуіңіз керек. Сонымен қатар, уақыт факторы да маңызды. Кейде іс жүзінде дұрыс және дәл болмауы мүмкін шешімді ертең қабылдаудан гөрі дәл қазір қабылдау маңыздырақ. Өйткені дұрыс шешім әзірленген ақпарат ескіруі мүмкін, немесе олар айтқандай, «поезд кетті» және дұрыс шешім жағдайды сақтай алмайды.

Ең қарапайым (нәтижелерді қабылдау тұрғысынан) және ең кең таралған стратегиялық талдау құралы - SWOT талдау. Стратегиялық SWOT талдауының негізгі идеясы стратегияны әзірлеу кезінде компанияның бизнесіне әсер ететін негізгі факторларды ескеру қажет. Сонымен қатар, бұл факторлар екі аспектіде қарастырылады (қараңыз. Күріш. 1):

сыртқы және ішкі;

оң және теріс.

1-сурет. Стратегиялық SWOT талдауы

Тиісінше, сыртқы орта факторларына келетін болсақ, олар компания үшін қолайлы мүмкіндіктер мен қауіптерді қамтиды. Дәл осындай факторлар басқа компаниялардың бизнесіне әсер етуі мүмкін, соның ішінде. бәсекелестер, алайда бұл әсерді басқаша бағалауға болады. Ішкі орта факторларының ішінде компанияның күшті және әлсіз жақтары ажыратылады.

Бұл жерде компанияның күшті және әлсіз жақтары абсолютті ұғым емес, салыстырмалы ұғым екенін бірден атап өткен жөн. Яғни, ішкі ортаның факторлары негізінен бәсекелестермен салыстырғанда талданады. Компанияда бәсекелестердің жағдайы туралы толық ақпарат жоқ екені анық. Компаниялар кейде өздері туралы өздері қалағанның бәрін білмейді, бірақ бұл жерде сіз бәсекелестеріңіз туралы бірдей білуіңіз керек. Бірақ соған қарамастан, бизнеске айтарлықтай әсер ететін ішкі орта факторларын анықтаған кезде, сіздің компанияңызды оның бәсекелестерімен салыстыра отырып, оларды күшті және әлсіз жақтарға жіктеу қажет.

Әрине, бәсекелестер туралы ақпарат жинау үшін сізге белгілі бір уақыт пен қаржылық ресурстар қажет болады. Сондықтан, егер компания шынымен де толыққанды стратегиялық басқару жүйесін енгізуді көздейтін болса, онда оны орындау керек болады. Әрине, сіз әлі де компанияға бәсекелестер туралы егжей-тегжейлі ақпарат қаншалықты қажет екенін түсінуіңіз керек, сонымен қатар кейбір ақпарат қолжетімді және ашық болуы мүмкін. Кез келген жағдайда бәсекелестер туралы ақпаратты бақылау даму дирекциясының функцияларының бірі болып табылады.

Айта кету керек, іс жүзінде бірдей экологиялық фактор бір компания үшін қолайлы мүмкіндік, ал екіншісі үшін сыртқы ортадағы қауіп болып табылады. Консалтингтік жобаны жүзеге асыра отырып, біздің кеңесшілер тобы Тапсырыс берушінің жұмыс тобымен бірлесе отырып, бір сүт зауытында стратегиялық SWOT талдауын жүргізген кезде, қоршаған ортаның басқа факторларымен қатар, «жаман колхоздар» сияқты фактор да қарастырылды.

Бұл кәсіпорынның жағдайы өте нашар болған көптеген ұсақ шаруашылықтармен қоршалғанын білдірді. Бір жағынан, бұл факторды сыртқы ортадағы қауіп ретінде қарастыру керек, бірақ бұл кәсіпорын үшін бұл мүмкіндік болды. Мәселе мынада, егер бұл көп тиімсіз колхоздардың орнына бірнеше ірі фермалар болса, онда оларды өте үлкен бәсекелес (Ресейдегі сүт өнеркәсібіндегі көшбасшылардың бірі) сатып алар еді және мұндай жағдайда. жағдай ол үшін тиімсіз болды.

Бұл сүт зауыты үшін шикізат базасының бұл күйі, керісінше, оларды бақылауға алуға, содан кейін бұл колхоздарды ірілендіруге және дамытуға мүмкіндік ретінде қарастырылды. Осылайша, сол экологиялық фактор бір компанияға қауіп төндірсе, екіншісіне мүмкіндік болуы мүмкін екендігі анықталды.

Тіпті SWOT талдауы сияқты қарапайым құралды пайдалану компанияға стратегиялық маңызды мәселелерге назар аударуға көмектеседі. Бір компанияның бас директоры менің стратегиялық менеджмент семинарымда стратегиялық SWOT талдауы сияқты құралды пайдалану олардың кірісті арттыруға көмектескенін айтты. Олар компанияның бизнесіне әсер ететін факторларды үнемі бақылап отырды және ең маңыздыларына назар аударды, яғни басымдықтарға сәйкес жұмыс істеді.

Стратегиялық талдау нәтижелерімен не істеу керек?

Стратегиялық SWOT талдауының нәтижелері келесідей пайдаланылуы керек (қараңыз Күріш. 2). Анықталған факторларды талдай отырып, біріншіден, олардың компания бизнесіне әсер ету дәрежесін бағалау қажет, мысалы, баллдық жүйеге негізделген. Яғни, компанияның бизнесіне барлық жағымды факторлардың (сыртқы және ішкі) әсері, айталық, бір-үш плюс, ал теріс факторлардың әсері сәйкесінше бір-үш минусқа дейін бағаланады.

Егер фактордың әсері «0» деп бағаланса, бұл қазір бұл фактордың әсері стратегияны әзірлеу кезінде ескеру үшін тым әлсіз екенін білдіреді, сондықтан оны одан әрі талдаудан алып тастау керек. Сіз бес балдық немесе он балдық шкаланы пайдалана аласыз, бірақ тәжірибе көрсеткендей, шкала неғұрлым кең қолданылса, негізгі факторларды таңдау және шоғырландыру қиынырақ болады.

Екіншіден, факторларды олардың бизнеске әсер ету дәрежесінің кему ретімен орналастыру керек (мысалдарда көрсетілгендей).

Үшіншіден, сіз сыртқы ортадағы мүмкіндіктердің әсерін қалай арттыруға болатынын, қауіптерден қалай аулақ болуға болатынын, компанияның күшті жақтарын қалай тиімдірек пайдалану керектігін және әлсіз жақтарымен не істеу керектігін түсінуге тырысуыңыз керек.

2-сурет. Стратегиялық SWOT талдауды қолданудың негізгі бағыттары

Компанияның бизнесіне факторлардың әсер ету дәрежесін бағалау кезінде, әрине, стратегия әзірленетін кезеңді ескеру қажет. Өйткені, егер компания бір жылға стратегиялық жоспар жасап жатса, қандай да бір фактор елеусіз болуы мүмкін, бірақ сонымен бірге үш немесе бес жылдық кезең туралы айтатын болсақ, сол фактор компанияға айтарлықтай әсер етуі мүмкін. Сондықтан, айтпақшы, кейбір компаниялар кейде стратегиялық жоспарлаудың әртүрлі кезеңдері үшін бірнеше стратегиялық SWOT талдауларын жүргізеді.

Факторлардың мұндай мониторингі үнемі жүргізілуі керек. Кейбір ресейлік компаниялар, мысалы, тоқсанына бір рет (немесе кем дегенде жылына бір рет) өткізеді. Бірақ бұл жерде тоқсан сайынғы мониторингтің тұрақты рәсім – стратегиялық талдауға арналған нормативтік құқықтық актілердің бір бөлігі ретінде жүргізілетініне назар аудару қажет. Сонымен қатар, жағдайдың кенеттен өзгеруін үнемі бақылау керек.

Стратегиялық SWOT талдау - бұл компанияның ағымдағы жағдайды шарлауға және дамудың стратегиялық бағыттарын анықтауға мүмкіндік беретін компанияның ең қарапайым және түсінікті бизнес экраны.

Әрине, стратегиялық SWOT талдауындағы ақпарат шын мәнінде «айсбергтің ұшы» болып табылады. SWOT талдаудан басқа, стратегиялық талдаудың одан да күрделі және мағыналы әдістері бар, бірақ соған қарамастан, бұл әдістер әлі іске асырылмағанымен, сіз SWOT талдауын пайдаланудан бастай аласыз. Уақыт өте келе, әрине, стратегиялық талдау құралдарының жиынтығын кеңейту қажет, бірақ бұл бірте-бірте жасалуы керек, өйткені Егер сіз бірден үлкен құралдар жиынтығын қолдануға тырыссаңыз, олардың ешқайсысы іс жүзінде тиімді жұмыс істемейді.

Айта кету керек, стратегиялық SWOT талдауында факторлар өте көп болмауы керек. Шынында да, ең маңыздылары болуы керек. Олардың саны өте көп болмауы керек. Біз бір ірі энергетикалық компанияда стратегиялық талдау жүргізгенде, ақпаратты жинау кезінде, олар айтқандай, мүмкіндігінше көп ақпаратты есепке алу және маңызды ақпаратты жіберіп алмау үшін төменнен жоғары қарай жүрдік.

Факторларды жинау жұмыстары бөлімдер арасында бөлінді, нәтижесінде факторлардың жалпы саны бірнеше жүзге жетті. Осы жалпы саннан ең маңызды факторларды таңдауды алдымен даму дирекциясы, содан кейін стратегиялық комитет жүргізді. Нәтижесінде бір бетте орналасқан және барлық жиналған ақпараттың қысқаша мазмұны бар кесте алынды («айсбергтің ұшы»).

Осы жұмысты аяқтағаннан кейін компания осындай егжей-тегжейлі жұмыстың алдында және одан кейін жүргізілген стратегиялық SWOT талдау нәтижелерін салыстырды. Олардың шамамен 70% ұқсас екені белгілі болды. Бірақ бұл жағдайда менеджерлер өздерін тексерді, яғни компания орналасқан жағдайды интуитивті түрде қаншалықты дұрыс сезінеді.

Тәжірибеде егжей-тегжейлі стратегиялық талдау әрқашан жаңа, сапалы ақпарат бере бермейді екен. Болашақта компания осылай әрекет етуді шешті. Ол SWOT талдау бизнес экранын пайдаланып факторларды үнемі бақылап отырды және жаңа маңызды факторлар пайда болған кезде ол стратегиялық комитет отырысын шақырып, өзгерген жағдайға қалай әрекет ету керектігі туралы шешім қабылдады. Әрине, стратегиялық комитетті өткізбес бұрын даму дирекциясы жағдайды талдап, талқылауға стратегияның бірнеше нұсқасын ұсынды.

Стратегиялық SWOT талдауы алғаш рет жүргізілгенде, осы қарапайым принцип бойынша әрекет еткен дұрыс. Алдымен ойға келетін барлық факторларды жазыңыз. Бұл өте ұзын тізімге әкелуі мүмкін екендігі маңызды емес. Ең бастысы - маңызды нәрсені жіберіп алмау. Содан кейін әрбір факторды қабылданған шкала бойынша бағалау керек (мысалы, оң және теріс жақтарының саны бойынша).

Содан кейін барлық факторларды маңыздылығының кему реті бойынша орналастырыңыз және алдымен ең төмен баға алғандарды кесіңіз. Сонымен қатар, стратегияны әзірлеу кезінде SWOT талдауында тіркелген әрбір факторды одан әрі ескеру қажет екенін есте ұстаған жөн. Сондықтан, егер фактор әсер ету дәрежесінің төмен бағасын алса немесе стратегияны әзірлеу кезінде оны қалай ескеруге болатыны анық болмаса, онда бұл факторды одан әрі талдау мен стратегияны әзірлеуден алып тастау керек.

Тағы бір маңызды жайтқа назар аударған жөн. Компанияның бас директорының белсенді қатысуынсыз компанияда стратегиялық басқаруды қолдану мүмкін емес. Ал бас директор бұл процеске қатысу үшін, тәжірибе көрсеткендей, қолданылатын құралдар қарапайым және қолдануға түсінікті болуы керек. Бұл әсіресе ірі компанияларға қатысты.

Бас директорлар өте бос емес адамдар екені түсінікті, сондықтан оларға бірден көптеген күрделі схемаларды айналып өту қиын болады. Әрине, барлық қарапайым шешімдердің белгілі бір тиімділік шегі бар, сондықтан шешімдерді қиындату қажет, бірақ бұл біртіндеп жасалуы керек.

Алдымен қарапайым құралдарды пайдалануды үйреніңіз, содан кейін оларды бірте-бірте күрделендіріңіз.

Ескерту: осы мақаланың тақырыбы семинарда толығырақ талқыланады

Жақсы жұмысыңызды білім қорына жіберу оңай. Төмендегі пішінді пайдаланыңыз

Білім қорын оқу мен жұмыста пайдаланатын студенттер, аспиранттар, жас ғалымдар сізге шексіз алғысын білдіреді.

Ұқсас құжаттар

Кәсіпорынның жағдайын стратегиялық талдау. Бәсекелестік табыстың негізгі факторларын анықтау. SWOT талдаудың негізгі параметрлері және PEST талдау түрлері. Автоваз ААҚ компанияның сыртқы ортасын талдау. Стратегиялық менеджмент жүйесіндегі SWOT талдау.

курстық жұмыс, 14.04.2015 қосылған


Ұйымның ішкі және сыртқы ортасының түсінігі, мәні және факторлары. Ішкі орта мен макроортаны талдаудың бағыттары. SWOT, SNW және PEST талдауы. Стратегиялық менеджменттің мақсаты ретінде «Белкард» ААҚ ішкі әлеуетін тиісті деңгейде ұстау.

курстық жұмыс, 28.09.2014 қосылған


«Кологривский Леспромхоз-1» ЖШС-нің сыртқы және ішкі ортасының осы ұйымның даму стратегиясын таңдауға әсері. Сыртқы және ішкі ортаны бағалау әдістемесі. Ұйымның даму стратегиясын таңдау үшін жүйелік талдау құралдарын қолдану процесі.

курстық жұмыс, 31.05.2010 қосылған


Стратегиялық талдау: қажеттілік және мәні. Ұйымның ішкі ортасын және оны жүзеге асыру әдістерін талдау. Самарэнерго мысалында ішкі ортаның SWOT талдауы және стратегиялық SNW талдауы. Зерттелетін кәсіпорынның ішкі ортасының факторларын талдау.

курстық жұмыс, 12.05.2012 қосылған


Сыртқы ортаны, ресурстарды және компанияның бәсекеге қабілеттілігін стратегиялық талдаудың тұжырымдамасы және негізгі мақсаттары. SWOT талдауын жүргізу әдістемесі кәсіпорынның күшті және әлсіз жақтарын, сондай-ақ сыртқы ортадан туындайтын мүмкіндіктер мен қауіптерді анықтау болып табылады.

презентация, 24.01.2012 қосылған


«ANCOR» жауапкершілігі шектеулі серіктестігінің стратегиялық даму жоспарын әзірлеу: ұйымның сипаттамасы; BCG және Ansoff матрицаларының көмегімен бизнес-портфельді талдау; STEP әдістемесі, бәсекелестік моделінің бес күші және SWOT талдауы арқылы холдингтің сыртқы ортасын бағалау.

курстық жұмыс, 27.03.2011 қосылған


Қызметтер нарығы түсінігі, оның сипаттамасы, құрылымы. Ұйымның SWOT талдауы. Стратегиялық жоспар. Сыртқы ортаны талдау. Макроорта. Айнала. Талдау негізі. Сандық талдау. Ішкі ортаны талдау. Стратегияны таңдау. Бағалау нәтижелері.

курстық жұмыс, 24.09.2008 қосылған

Күріш. 4.1. В

Кәсіпорынның стратегиялық талдауы қысқа мерзімді және ұзақ мерзімді перспективада кәсіпорынның өз мақсаттарына жету қабілетіне әсер етуі мүмкін сыртқы және ішкі ортадағы маңызды негізгі тұжырымдамаларды анықтау процесі болып табылады.

Стратегиялық талдау процесс ретінде стратегияның өмірлік циклімен тығыз байланысты және оның кезеңдері (идеяны талдау, қоршаған ортаны талдау, орындалу талдауы, модернизацияны талдау, тәжірибені талдау) тұйық циклді жасайды, сондықтан талдау ешқашан тоқтамайтын процесс ретінде қарастырылады. .

Стратегиялық экологиялық талдаудың міндеттері:

o стратегиялық әлеуетті анықтау және бағалау;

o нарықтың тартымдылығын бағалау;

o кәсіпорынның стратегиялық жағдайын нақтылау. Кәсіпорын ортасын зерттеу логикасы келесідей:

а) кәсіпорынға әсер ететін және стратегиялық кезеңде әсер ететін макро, микро және ішкі орта факторларын анықтау;

б) бұл факторлар максималды ақпаратты алады;

в) кәсіпорындағы әрбір экологиялық фактор туралы алынған ақпаратты бағалау және ықтимал әсердің шамасын болжау;

г) сыртқы ортаның мүмкіндіктері мен қауіптерін және ішкі ортаның күшті және әлсіз жақтарын анықтау;

д) стратегиялық талдау және балама стратегияларды анықтау.

Қоршаған ортаны талдаудың ұтымды тәсілдерінің бірі суретте көрсетілген. 4.1.

Осылайша, кәсіпорынның ортасын талдау кәсіпорынға әсер ететін және кәсіпорынның мүмкіндіктеріне, оның болашағы мен стратегиясына айтарлықтай әсер ететін факторлардың жиынтығын қамтуы керек.

Мүмкіндіктер мен қауіптерді талдау

Ұзақ мерзімді перспективада табысты өмір сүру үшін компания болашақта оның жолында қандай қиындықтар туындауы мүмкін екенін және ол үшін қандай жаңа мүмкіндіктер ашатынын болжай білуі керек. Сондықтан стратегиялық менеджмент сыртқы ортаны зерттей отырып, сыртқы орта қандай қауіп-қатерлерге және қандай мүмкіндіктерге толы екенін анықтауға бағытталған. Бірақ қауіптермен сәтті күресу және мүмкіндіктерді тиімді пайдалану үшін олар туралы білу жеткіліксіз. Қауіпті білуге ​​болады, бірақ оған қарсы тұра алмайды және осылайша жеңіліске ұшырайды. Сондай-ақ ашылып жатқан, бірақ оларды пайдалану мүмкіндігі жоқ, сондықтан олардан пайда көре алмайтын жаңа мүмкіндіктерден хабардар болуға болады. Кәсіпорынның ішкі ортасының күшті және әлсіз жақтары қауіптер мен мүмкіндіктер сияқты табысты өмір сүру шарттарын анықтайды. Сондықтан стратегиялық менеджмент ішкі ортаны талдай отырып, кәсіпорынның және жалпы кәсіпорынның жеке құрамдас бөліктерінің қандай күшті және қандай әлсіз жақтары бар екенін көрсетуі керек.

Сонымен, экологиялық талдау стратегиялық менеджментте жүргізілетіндіктен, кәсіпорынға қатысты сыртқы ортада туындауы мүмкін қауіптер мен мүмкіндіктерді, кәсіпорынның күшті және әлсіз жақтарын анықтауға бағытталған. Дәл осы мәселені шешу үшін стратегиялық менеджментте қоршаған ортаны талдаудың белгілі бір әдістері жасалды және қолданылады.

Сыртқы ортаны талдау – бұл кәсіпорын, субъектілер және қоршаған орта факторлары: сала, нарықтар, жеткізушілер және кәсіпорынның қоршаған ортаның дүниежүзілік факторларының жиынтығы тұрғысынан ең маңыздыларының жай-күйі мен даму перспективаларын бағалау. тікелей әсер ете алмайды.

Сыртқы ортаны талдап, қауіп төндіретін немесе жаңа мүмкіндіктер беретін факторлар туралы мәліметтерді ала отырып, басшылық кәсіпорынның мүмкіндіктерді пайдалану үшін ішкі күші бар-жоғын және қандай ішкі әлсіздіктер сыртқы қауіптермен байланысты болашақ проблемаларды қиындатуы мүмкін екенін бағалауы керек.

Ішкі мәселелерді диагностикалау үшін қолданылатын әдіс басқару сауалнамасы деп аталады. Басқару сауалнамасы – бұл кәсіпорынның стратегиялық күшті және әлсіз жақтарын анықтауға арналған функционалдық бағыттарын әдістемелік бағалау. Басқару сауалнамасы бес функцияны қамтиды - маркетинг, қаржы, өндіріс, адам ресурстары және кәсіпорынның мәдениеті мен имиджі.

Мүмкіндіктер мен қауіптерді анықтауға мүмкіндік беретін кәсіпорынның ішкі және сыртқы ортасын талдаудың көптеген әдістері бар, олардың кейбірін қарастырайық.

SWOT талдау.Компанияның күшті жақтары мен нарықтық жағдайды нақты бағалау үшін SWOT талдауы жүргізіледі.

SWOT талдау - бұл кәсіпорынның күшті және әлсіз жақтарын, сондай-ақ оның жақын ортасынан (сыртқы ортадан) туындайтын мүмкіндіктер мен қауіптерді анықтау:

Күшті жақтары – кәсіпорынның артықшылықтары;

Әлсіз жақтары – кәсіпорынның кемшіліктері;

Мүмкіндіктер – сыртқы орта факторлары, оларды пайдалану нарықта кәсіпорынға артықшылықтар туғызады;

Қауіптер – кәсіпорынның нарықтағы жағдайын ықтимал нашарлататын факторлар.

SWOT талдаудың кең таралуы және дамуы келесі себептермен түсіндіріледі: стратегиялық менеджмент жинақталуы, өңделуі, талдануы, қолданылуы қажет ақпараттың үлкен көлемімен байланысты, сондықтан оны іздеу, әзірлеу және қолдану әдістерін қолдану қажеттілігі туындайды. осындай жұмыстарды ұйымдастыру.

SWOT талдау бірегей нысаны болып табылады; онда басқару шешімдерін қабылдау үшін түпкілікті ақпарат жоқ, бірақ ол өз пікірлері мен бағалауларын пайдалана отырып, барлық қолда бар ақпарат арқылы ойлау процесін оңтайландыруға мүмкіндік береді. Кез келген жұмысқа бағытталған көшбасшы немесе менеджер үшін бұл ұзақ мерзімді ойлау үшін SWOT талдауын қолданатын кез келген адамды қажет ететін пайдалы жаттығу. SWOT талдауы олардың сипаттамаларын ескере отырып, кәсіпорын стратегияларының жалпы тізімін құруға мүмкіндік береді: бейімделу стратегиясының мазмұны бойынша (қоршаған ортаға әсер ету) (4.2-сурет).

Күріш. 4.2. В

SWOT талдау кәсіпорынның жұмыс ортасын бағалау құралы ретінде екі бөлімнен тұрады. Оның бірінші бөлімі кәсіпорын үшін қазіргі және болашақта туындауы мүмкін сыртқы мүмкіндіктерді (жағымды аспектілер) және қауіптерді (теріс аспектілер) зерттеуге бағытталған. Бұл жерде стратегиялық баламалар анықталады. Екінші бөлім кәсіпорынның күшті және әлсіз жақтарын зерттеумен байланысты. Мұнда кәсіпорынның әлеуеті бағаланады. Басқаша айтқанда, SWOT талдау экономикалық субъектінің сыртқы және ішкі жағдайын жан-жақты зерттеуге мүмкіндік береді.

SWOT талдауын жүргізу үшін сізге қажет:

1) кәсіпорын дамуының негізгі бағытын (оның миссиясын) анықтау;

2) күштерді өлшеп, көрсетілген бағытта қозғалуға болатын-болмайтынын және мұны қалай дұрыс жасау керектігін түсіну үшін нарықтық жағдайды бағалаңыз;

3) кәсіпорынның нақты мүмкіндіктерін ескере отырып, оның алдына мақсат қою (кәсіпорынның стратегиялық мақсаттарын анықтау).

SWOT талдауын жүргізу SWOT талдау матрицасын толтырумен байланысты. Матрицаның сәйкес өрістеріне кәсіпорынның күшті және әлсіз жақтарын, сондай-ақ нарық мүмкіндіктері мен қауіптерін енгізу қажет.

Кәсіпорынның күшті жақтары - компания табысқа жеткен нәрсе немесе қосымша мүмкіндіктер беретін қандай да бір мүмкіндік. Күш бар тәжірибеде, бірегей ресурстарға қол жетімділікте, озық технологиялар мен заманауи жабдықтардың қолжетімділігінде, жоғары білікті кадрларда, өнімнің жоғары сапасында, брендті тануда және т.б.

Кәсіпорынның әлсіз жақтары - бұл кәсіпорынның жұмыс істеуі үшін маңызды нәрсенің болмауы немесе басқа компаниялармен салыстырғанда әлі мүмкін емес және кәсіпорынды қолайсыз жағдайға келтіретін нәрсенің болмауы. Әлсіз жақтардың мысалдары шығарылатын өнімдердің тым тар ассортиментін, компанияның нарықтағы беделінің төмендігін, қаржыландырудың жетіспеушілігін, қызмет көрсету деңгейінің төмендігін және т.б.

Нарық мүмкіндігі компания артықшылық алу үшін пайдалана алатын қолайлы жағдайлар. Нарық мүмкіндіктерінің мысалдарына бәсекелестердің позицияларының нашарлауы, сұраныстың күрт артуы, жаңа өндіріс технологияларының пайда болуы, табыс деңгейінің өсуі және т.б. жатады. Айта кету керек, SWOT талдауы тұрғысынан мүмкіндіктер барлық мүмкіндіктер емес. нарықта бар, бірақ пайдалануға болатындары ғана.

Нарықтық қауіптер - орын алуы кәсіпорынға кері әсер етуі мүмкін оқиғалар. Нарықтық қауіптердің мысалдары: нарыққа жаңа бәсекелестердің келуі, салықтардың өсуі, тұтынушылардың талғамының өзгеруі, туу деңгейінің төмендеуі және т.б.

Бір фактор әртүрлі кәсіпорындар үшін қауіп те, мүмкіндік те болуы мүмкін.

SWOT талдау кезең-кезеңімен жүргізіледі.

1-кезең.Кәсіпорынның күшті және әлсіз жақтарын анықтау

Кәсіпорынның күшті және әлсіз жақтарын анықтау үшін мыналар қажет:

o кәсіпорынды бағалау жүргізілетін параметрлер тізімін жасау;

o әрбір параметр бойынша кәсіпорынның күшті және әлсіз жақтары қандай екенін анықтау;

o бүкіл тізімнен кәсіпорынның ең маңызды күшті және әлсіз жақтарын таңдап, оларды SWOT талдау матрицасына енгізіңіз.

Компанияны бағалау үшін келесі параметрлерді қолдануға болады:

ұйымдастыру (қызметкерлердің біліктілік деңгейі, олардың кәсіпорынның дамуына қызығушылықтары, кәсіпорын бөлімшелері арасындағы өзара әрекеттестіктің болуы және т.б. бағалауға болады);

өндіріс (өндірістік қуаттылық, жабдықтың сапасы мен тозу дәрежесі, өндірілген өнімнің сапасы, патенттер мен лицензиялардың болуы (қажет болған жағдайда), өнімнің өзіндік құны, шикізатты, материалдарды және т.б. жеткізу арналарының сенімділігі бағаланады);

қаржы (өндіріс шығындары, капиталдың болуы, капитал айналымының жылдамдығы, кәсіпорынның қаржылық тұрақтылығы, бизнестің табыстылығы және т.б. бағалауға болады);

инновация (кәсіпорынға жаңа өнімдер мен қызметтерді енгізу жиілігін, олардың жаңашылдық дәрежесін (болмашы немесе күрт өзгерістер), жаңа өнімді әзірлеуге салынған қаражаттың өтелу мерзімін және т.б. бағалауға болады);

маркетинг (мұнда сіз тауарлардың/қызметтердің сапасын бағалауға болады (тұтынушылар бұл сапаны қалай бағалайды), брендті білу, ассортименттің толықтығын, баға деңгейін, жарнама тиімділігін, кәсіпорынның беделін, қолданылатын сату моделінің тиімділігін, ұсынылатын қосымша қызметтердің ауқымын , қызмет көрсету персоналының біліктілігі). 4.1-кесте толтырылған.

4.1-кесте. Кәсіпорынның күшті және әлсіз жақтарын АНЫҚТАУ МЫСАЛЫ

Кәсіпорынның күшті және әлсіз жақтарының барлық тізімінен ең маңыздыларын (ең күшті және әлсіз жақтарын) таңдап, оларды SWOT талдау матрицасының сәйкес ұяшықтарына жазу керек.

2-кезең. Нарықтық мүмкіндіктер мен қауіптерді анықтау.

SWOT талдаудың екінші сатысы нарықты бағалау болып табылады. Бұл кезең кәсіпорыннан тыс жағдайды бағалауға – мүмкіндіктер мен қауіптерді көруге мүмкіндік береді. Нарықтық мүмкіндіктер мен қауіптерді анықтау әдісі кәсіпорынның күшті және әлсіз жақтарын анықтау әдісімен дерлік бірдей.

Сіз келесі параметрлер тізімін негізге ала аласыз:

- сұраныс факторлары (бұл жерде нарық сыйымдылығын, оның өсу немесе қысқару қарқынын, кәсіпорын өніміне сұраныс құрылымын және т.б. ескерген жөн);

- бәсекелестік факторлар (негізгі бәсекелестердің санын, нарықта алмастыратын өнімдердің болуын, нарыққа кіру және одан шығудағы кедергілердің биіктігін, нарықтың негізгі қатысушылары арасындағы нарық үлестерін бөлуді және т.б. ескеру керек);

- сату факторлары (делдалдардың санына, тарату желілерінің болуына, материалдар мен құрамдас бөліктерді жеткізу шарттарына және т.б. назар аудару қажет);

- экономикалық факторлар (гривнаның (доллар, еуро) бағамы, инфляция деңгейі, халықтың табыс деңгейінің өзгеруі, мемлекеттік салық саясаты және т.б. есепке алынады);

- саяси-құқықтық факторлар (елдегі саяси тұрақтылық деңгейі, халықтың құқықтық сауаттылық деңгейі, заңға бағыну деңгейі, мемлекеттік органдардың сыбайлас жемқорлық деңгейі және т.б. бағаланады);

- ғылыми-техникалық факторлар (әдетте ғылымның даму деңгейі, инновацияларды (жаңа тауарлар, технологиялар) өнеркәсіптік өндіріске енгізу дәрежесі, ғылымның дамуына мемлекеттік қолдау көрсету деңгейі және т.б. есепке алынады);

- әлеуметтік-демографиялық факторлар (кәсіпорын жұмыс істейтін аймақ халқының саны мен жынысы мен жас құрылымын, туу мен өлім деңгейін, жұмыспен қамтылу деңгейін және т.б. ескеру қажет);

- әлеуметтік-мәдени факторлар (әдетте қоғамның дәстүрлері мен құндылықтар жүйесі, тауарлар мен қызметтерді тұтынудың қалыптасқан мәдениеті, адамдардың мінез-құлқындағы қалыптасқан стереотиптер және т.б. ескеріледі);

- табиғи және экологиялық факторлар (кәсіпорын жұмыс істейтін климаттық аймақты, қоршаған ортаның жай-күйін, қоршаған ортаны қорғауға қоғамның көзқарасын және т.б. ескереді);

- халықаралық факторлар (олардың ішінде әлемдегі тұрақтылық деңгейі, жергілікті қақтығыстардың болуы және т.б. ескеріледі).

4.2-кесте. НАРЫҚ МҮМКІНДІКТЕРІ МЕН ҚАУІПТЕРДІ АНЫҚТАУ МЫСАЛЫ

Мүмкіндіктер мен қауіптердің барлық тізімінен ең маңыздыларын таңдап, оларды SWOT талдау матрицасының сәйкес ұяшықтарына енгізу қажет.

Аяқталған SWOT талдау матрицасы кәсіпорынның негізгі күшті және әлсіз жақтарының, сондай-ақ кәсіпорынның болашағын ашатын және оған қауіп төндіретін қауіптердің толық тізімін көрсетеді.

3-кезең.Кәсіпорынның күшті және әлсіз жақтарын нарықтың мүмкіндіктері мен қауіптерімен салыстыру.

Белгілі бір матрицаны пайдалана отырып, SWOT талдау категорияларында түсіндірілетін сыртқы және ішкі орта факторларының арасындағы байланысты байқауға болады (4.3-сурет).

Күріш. 4.3. В

Факторлардың жеке құрамдас топтарының қиылысында белгілі бір комбинациялармен сипатталатын өрістер қалыптасады, олар болашақта белгілі бір типтегі стратегияларды әзірлеу кезінде ескерілуі керек:

Жетінші өріс – сыртқы ортаның мүмкіндіктерін іске асыру бағытында кәсіпорынның күшті жақтарын қолдау және дамыту стратегияларын талап етеді;

Sioux Field – қауіпті азайту (жою) мақсатында кәсіпорынның күшті жақтарын пайдалану стратегияларын болжау;

Шм өрісі – сыртқы орта беретін мүмкіндіктерге байланысты кәсіпорынның әлсіз жақтарын жеңу стратегияларын әзірлеу;

SZ кен орны кейде «дағдарыс өрісі» деп аталады, өйткені ол экологиялық қауіптерді кәсіпорынның әлсіздігімен біріктіреді.

Күшті және әлсіз жақтарды нарықтық мүмкіндіктер мен қауіптермен салыстыру бизнесті одан әрі дамытуға қатысты келесі сұрақтарға жауап беруге мүмкіндік береді (4.3-кесте):

o Кәсіпорынның күшті жақтарын пайдалана отырып, пайда болған мүмкіндіктерді қалай пайдалануға болады?

o Кәсіпорынның қандай әлсіз жақтары кедергі келтіруі мүмкін?

o Бар қауіптерді бейтараптандыру үшін қандай күшті жақтарды пайдалануға болады?

o Кәсіпорынның әлсіз жақтарын күшейтетін қандай қауіптерден көбірек қорқу керек?

4.3-кесте. SWOT-ТАЛДАУ МАтрицасы

	МҮМКІНДІКТЕР	ҚАУІП-ҚАТЕР
	1. Жаңа бөлшек сауда желісінің пайда болуы	1. Негізгі бәсекелестің пайда болуы
КҮШІ 1. Жоғары сапалы өнімдер 2.	1. Мүмкіндіктерді қалай пайдалануға болады Өнімдеріміздің сапасына назар аудара отырып, жаңа желінің жеткізушілерінің бірі болуға тырысыңыз	2. Қауіптерді қалай азайтуға болады? Біздің тұтынушыларды өнімдеріміздің жоғары сапасы туралы хабардар ету арқылы бәсекелеске ауысудан сақтаңыз.
ƏЛСІЗ ЖАСТАРЫ 1. Өнімнің жоғары құны 2.	3. Мүмкіндіктерді пайдалануыңызға не кедергі болуы мүмкін? Жаңа желі біздің өнімді сатып алудан бас тартуы мүмкін, өйткені біздің көтерме бағалар бәсекелестердің бағасынан жоғары.	4. Кәсіпорын үшін ең үлкен қауіптер Бәсекелес пайда болды және нарыққа біздікіне ұқсас өнімдерді төмен бағамен ұсына алады

Осы матрицаны толтыру арқылы нәтижені көруге болады:

■ кәсіпорын дамуының негізгі бағыттары анықталды;

■ бизнесті табысты дамыту үшін мүмкіндігінше тезірек шешілуі тиіс кәсіпорынның негізгі мәселелері тұжырымдалған.

SWOT талдаудың қорытынды көрсеткіштері кәсіпорынның стратегиялық және тактикалық жоспарлауында қолданылады.

SNW – талдау. SNW талдауы жақсартылған SWOT талдауы болып табылады:

Күш (күш);

Бейтарап (бейтарап жағы);

Әлсіздік (әлсіздік).

SWOT-талдау матрицасына сәйкес әлсіз және күшті жақтарды талдаудан айырмашылығы, SNW-талдау нарықтың орташа жағдайын ((V) ескеруді ұсынады. Бейтарап партияны қосудың негізгі себебі «жиі, жеңіске жету үшін бәсекелестік, бұл нақты кәсіпорын өзінің барлық бәсекелестеріне қатысты бір негізгі позициядан басқа барлығы үшін V күйінде және тек біреуі ғана 5 күйде болатын шарт».

Құрастыру – талдау үшін кестелік бланкі де толтырылады, оның алдында SWOT талдау әдістемесінде жоғарыда аталған барлық дайындық кезеңдері келеді. Төменде 4.4-кестедегі талдау формасының мысалы келтірілген.

4.4-кесте. SNW ТАЛДАУ МАтрицасы

Стратегиялық позицияның атауы	Лауазымды сапалы бағалау
	Күшті (S)	Бейтарап (N)	Әлсіз (В)
Ұйымдастыру стратегиясы
Іскерлік стратегиялар
Ұйымдастырушылық құрылым
Өнім бәсекеге қабілеттілік ретінде
Шығын құрылымы
Өнімді өткізу жүйесі ретінде бөлу
Ақпараттық технология
Инновация өнімді нарықта өткізу тәсілі ретінде
Қосымша стратегиялық лауазымдар (ұйымның ерекшеліктерін ескере отырып)

STEP талдау әдісі көбінесе макроортаны талдау үшін қолданылады. Мерзімі "ҚАДАМ" әлеуметтік, технологиялық, экономикалық және саяси факторларды зерттеуге негізделген макроортаны талдауды білдіреді.

Екі негізгі нұсқа бар: STEP - және PEST - талдау. STEP талдау нұсқасы экономикасы дамыған және тұрақты саяси жүйесі бар елдер үшін қолданылады, басымдықтар әлеуметтік және технологиялық факторларды ескереді. Экономикасы дамымаған және өтпелі кезеңдегі елдердегі макроортаны талдау үшін саяси және экономикалық факторлар бірінші орында тұрған PEST талдау түрі қолданылады. Бірінші немесе екінші нұсқаны таңдаған кезде ықтимал әсердің күші және мониторинг үшін факторлардың тұрақтылығы тұрғысынан макроэкологиялық факторлардың жекелеген топтарын есепке алудың басымдылығы критерий болып табылады.

Осылайша, PEST талдауы кәсіпорынның стратегиясына әсер етуі мүмкін сыртқы ортаның келесі аспектілерін анықтауға арналған құрал:

o саяси (саясат);

o экономикалық (экономика);

o әлеуметтік (қоғам);

o технологиялық (технология).

Саясат билікті реттейтіндіктен зерттеледі, ол өз кезегінде кәсіпорынның ортасын және оның қызметі үшін негізгі ресурстарды алуды анықтайды. Экономиканы оқудың негізгі себебі – кәсіпорын қызметінің ең маңызды шарты болып табылатын мемлекеттік деңгейде ресурстарды бөлу бейнесін жасау. PEST талдауының әлеуметтік құрамдас бөлігінің көмегімен маңызды тұтынушылардың қалауы кем емес анықталады. Соңғы фактор - технологиялық компонент. Оның зерттеулерінің мақсаты көбінесе нарықтағы өзгерістер мен жоғалтулардың, сондай-ақ жаңа өнімдердің пайда болуының себептері болып табылатын технологиялық дамудың тенденцияларын анықтау болып табылады.

PEST талдауын жүргізген кезде көрсетілген төрт компоненттің әрқайсысына жүйелі стратегиялық талдауды талап ету маңызды, өйткені бұл компоненттердің барлығы өзара тығыз және күрделі байланысты.

Талдаудың бұл түрі әртүрлі форматтарды қолдану арқылы жүзеге асырылуы мүмкін, көбінесе бұл екі нұсқа: сыртқы түрі төменде 4.5-кестеде көрсетілген қарапайым chotiripol матрицасы және STEP талдауының кестелік түрі (4.6-кесте).

4.5-кесте.

Бұл опциялардың әрқайсысының артықшылықтары мен кемшіліктері бар. Талдау әдісін таңдау талдау мақсаттарына, сарапшылардың дайындық деңгейіне және басқа да бірқатар факторларға байланысты.

4.6-кесте. ҚАДАМДЫ ТАЛДАУ ӨТКІЗУГЕ АРНАЛҒАН КСТЕЛ ПЛАНЫ

PEST талдауы келесі басым позицияларға негізделген:

1. Осы құрамдастардың әрқайсысының стратегиялық талдауы жүйелілік принциптеріне сәйкес болуы керек, өйткені нақты өмірде бұл құрамдастардың барлығы өзара тығыз және күрделі байланысты. Сондықтан құрамдастардың біреуінің өзгеруі, әдетте, басқаларының өзгеруіне әкеледі және мұндай өзгерістер кәсіпорын үшін қауіптер де, мүмкіндіктер де болуы мүмкін.

2. PEST талдауы макроортаның көп компонентті стратегиялық талдауының құралы болып табылады, ал нақты өмір кеңірек, көп қырлы болып табылады және әрбір кәсіпорын үшін оның сыртқы ортасында оның нақты бизнесіне неғұрлым елеулі әсер ететін факторлардың өзіндік жиынтығы бар.

PEST талдауын жүргізу үшін кәсіпорында әсер ететін факторлардың толық тізімі болуы керек:

Макроортаның факторлары мен тенденциялары кәсіпорын қызметіне айтарлықтай әсер етеді;

Кәсіпорын қызметіне ықтимал қауіп төндіретін факторлар;

Дамуы кәсіпорын қызметінің жаңа мүмкіндіктерін қамтитын факторлар.

PEST талдау кестесін құрастырғаннан кейін әрбір фактордың талдауы, оның кәсіпорынның қаржылық жағдайы мен өндірістік қызметіне әсері жүргізіледі және жағымсыз факторлардың әсерін болдырмау және пайдалану үшін кәсіпорынның ықтимал әрекет ету шаралары әзірленеді. оң факторлардың мүмкіндіктері.

Мұндай шаралар болуы мүмкін:

Ақшаның сатып алу қабілетін сақтауға көмектесетін қаржылық операцияларды жүргізу;

Күрделі құрылысты қысқарту, ұзақ мерзімді нәтиже беретін ҒЗТКЖ-ны қысқарту;

Жеткізушілерге несие беру арқылы кооперация қызметтері мен жеткізілімдерін ынталандыру, ұсыну, бартерлік операцияларды жүзеге асыру;

Рационалды кадрлық құрылымды қалыптастыру;

Қызметтің жаңа бағыттарын іздеу, жеткізілімдерді сақтандыру, серіктестерді ынталандыру;

Өнімдерге халықаралық сертификаттар алу;

Баға артықшылықтарын пайдалану, шығындарды азайту;

Бірнеше альтернативті қызмет стратегиясын әзірлеу;

дайын өнімді құрамдас бөліктер ретінде сату, экспортты қысқарту.

STEP талдау әдісі, осы жерде тізімделген барлық басқа макроортаны талдау әдістері сияқты, талдау бір пішімді пайдаланып жүйелі түрде жүргізілсе, ең үлкен нәтиже береді. Бұл жағдайда факторлар динамикасының көрсеткіштері және олардың кәсіпорынға әсер етуі жазылады. Нәтижесінде белгілі бір кәсіпорынның макроэкологиялық факторлардың жиынтығына реакциясының үлгісін алуға болады.

Қоршаған орта профилі.

Қоршаған ортаны талдау үшін оның профилін құрастыру әдісін қолдануға болады. Бұл әдіс макроортаны, жақын ортаны және ішкі ортаны бөлек профильдеу үшін қолдануға ыңғайлы. Экологиялық профильдеу әдісін қолдана отырып, кәсіпорын үшін қоршаған ортаның жеке факторларының салыстырмалы маңыздылығын бағалауға болады. Экологиялық профильдеу әдісі келесідей:

1) қоршаған ортаның жеке факторлары экологиялық профиль кестесінде жазылады (4.7-кесте).

4.7-кесте.

2) факторлардың әрқайсысына сараптамалық бағалау әдісі немесе Delphi әдісі арқылы өзіндік маңыздылық/бағалау беріледі: (шкала бойынша сала үшін маңызды: 3 - үлкен, 2 - орташа, 1 - әлсіз; ұйымға әсер ету шкала: 3 - күшті, 2 - орташа , 1 - әлсіз, 0 - әсер етпейді; шкала бойынша әсер ету бағыты: +1 - оң, -1 - теріс).

3) содан кейін барлық үш сараптамалық баға көбейтіледі және кәсіпорын үшін фактордың маңыздылық дәрежесін көрсететін интегралды баға алынады. Осы бағалаудан басшылық қандай қоршаған орта факторлары өз кәсіпорны үшін салыстырмалы түрде маңыздырақ және сондықтан стратегияны әзірлеу кезінде ең маңызды назар аударуға лайық және қандай факторларға азырақ назар аудару керек деген қорытындыға келеді.

ETOM макроортасында қауіптер мен мүмкіндіктерді талдау әдістемесі.

Кәсіпорын үшін сыртқы қауіптер мен мүмкіндіктер тізімін құрастыру арқылы сыртқы ортаны талдаудың тағы бір нұсқасы - әрбір факторды өлшеу әдісі (нақты ұйым үшін әрбір фактордың маңыздылығын өлшеу үшін) ETOM. «ETOM Environmental Threats and Opportunities Matrix» аббревиатурасы сыртқы ортадағы қауіптер мен мүмкіндіктердің матрицасы болып табылады. Бұл талдаудың артықшылығы сарапшылар анықтаған факторлар мен оқиғалардың шектеулі санын пайдалану болып табылады (әдетте 15). ETOM матрицасының мысалы 4.8-кестеде берілген.

4.8-кесте.

Фактор +5-тен (өте оң) 0-ге (бейтарап) -5 (өте теріс) дейін өлшенеді. Фактордың әсері +15-тен (күшті әсер ету, мүмкін) 0-ге дейін (соқпау, бейтарап) -15-ке дейін (күшті әсер, ауыр қауіп). Кәсіпорын стратегиясына әсер фактордың салмағын маңыздылыққа көбейту арқылы алынады. Алынған нәтиженің белгісі қауіптердің немесе мүмкіндіктердің таңбалануына байланысты.

Қолайлы мүмкіндіктер кәсіпорынның технологиялық қуатымен қамтамасыз етіледі, ең үлкен қауіп шетелдік кәсіпорындардың бәсекелестігінде.

Тізімді талдағаннан кейін басшылық кәсіпорынның күшті және әлсіз жақтарын бағалауы керек. Сонымен бірге ол кәсіпорынның ішкі мүмкіндіктері мен кемшіліктерін, сонымен қатар сыртқы проблемаларды толық түсінуі керек.

Стратегиялық талдау қоршаған ортаны талдау нәтижесінде алынған білім қорын ұйымның стратегиялық жоспарына түрлендіру құралы болып табылады. Стратегиялық талдау құралдарына формальды модельдер, сандық әдістер, ұйымның ерекшеліктерін ескеретін талдау жатады.

Стратегиялық талдауды екі негізгі кезеңге бөлуге болады:

1. компания белгілеген бағдарларды және қоршаған орта ұсынатын нақты мүмкіндіктерді салыстыру, олардың арасындағы алшақтықты талдау;
2. компанияның болашағының ықтимал нұсқаларын талдау, стратегиялық баламаларды анықтау.

Стратегиялық баламалар анықталғаннан кейін фирма стратегияны әзірлеудің соңғы кезеңіне – стратегияның нақты нұсқасын таңдауға және стратегиялық жоспарды дайындауға кіріседі.

Аралықты талдау

Алшақтықты талдау – стратегиялық басқару мен талдаудың қарапайым, бірақ тиімді әдісі. Оның мақсаты – фирманың мақсаттары мен оның мүмкіндіктері арасында алшақтық бар-жоғын анықтау және егер болса, оны қалай «толтыру» керектігін анықтау.

Аралықты талдау алгоритмі:

Стратегиялық жоспарлау тұрғысынан көрсетілген компанияның негізгі мүддесін анықтау (мысалы, сату санын көбейту);
қоршаған ортаның ағымдағы жағдайы және күтілетін болашақ жағдайы тұрғысынан кәсіпорынның нақты мүмкіндіктерін нақтылау (3, 5 жылда);
компанияның негізгі мүддесіне сәйкес келетін стратегиялық жоспардың нақты көрсеткіштерін анықтау;
стратегиялық жоспардың көрсеткіштері мен компанияның нақты жағдайына байланысты мүмкіндіктер арасындағы айырмашылықты белгілеу;
олқылықтың орнын толтыру үшін қажетті арнайы бағдарламалар мен іс-қимыл әдістерін әзірлеу.

Алшақтықты талдауды қолданудың тағы бір тәсілі - ең жоғары күту мен ең қарапайым болжамдар арасындағы айырмашылықты анықтау. Мысалы, егер жоғары басшылық 20% инвестицияланған капиталдың табыстылығының шынайы деңгейін күтсе, бірақ талдау 15% ең шынайы көрсеткіш екенін көрсетсе, 5% алшақтықты жою үшін талқылау және әрекет қажет.

Толтыруды бірнеше жолмен жасауға болады, мысалы:

Өнімділіктің өсуіне және қалаған 20% жетуіне байланысты;
15% пайдасына неғұрлым өршіл жоспарлардан бас тарту арқылы.

Стратегиялық баламаларды, стратегиялық жоспардың ықтимал нұсқаларын анықтау үшін әдетте стратегиялық талдаудың келесі әдістері қолданылады.

Шығындарды талдау және тәжірибе қисығы

Классикалық стратегия үлгілерінің бірі 1926 жылы жасалған. Ол стратегияны анықтауды шығындардың артықшылығына жетумен байланыстырады.

Өндіріс көлемін ұлғайту кезінде шығындарды азайту келесі факторлардың жиынтығына байланысты:

1. өндірістің кеңеюімен пайда болатын технологиядағы артықшылықтар;
2. өндірісті ұйымдастырудың ең тиімді тәсілін тәжірибеден үйрену;
3. масштабты үнемдеудің әсері.

Тәжірибе қисық сызығына сәйкес фирманың стратегиясының негізгі бағыты нарықтағы ең үлкен үлесті алу болуы керек, өйткені ол бірліктің ең аз шығындарына, демек, ең жоғары пайдаға қол жеткізуге мүмкіндігі бар ең ірі бәсекелес болып табылады.

Тәжірибе қисығын қолдану материалдық өндіріс салаларында мүмкін.

Қазіргі жағдайларда шығындар бойынша көшбасшылыққа жету міндетті түрде өндіріс ауқымын ұлғайтумен байланысты емес. Қазіргі жоғары технологиялық жабдықтар ірі өндірістерге ғана емес, шағын өндірістерге де арналған. Бүгінгі күні тіпті шағын компания әртүрлі нақты мәселелерді шешу үшін жоғары өнімділік пен теңшеу мүмкіндіктерін қамтамасыз ететін компьютерлерді, модульдік жабдықты пайдалана алады. Модельдің негізгі кемшілігі ұйымның ішкі мәселелерінің біреуін ғана ескереді және сыртқы ортаға (ең алдымен тұтынушылардың қажеттіліктерін) назар аудармайды.

Нарық динамикасын талдау, өмірлік цикл моделі

Берілген өнімнің нарықтық динамикасын талдау өнімнің өмірлік циклінің белгілі моделіне негізделген, ол биологиялық тіршілік иесінің өмірлік циклінің ұқсастығы болып табылады.

Нарықтағы өнімнің қызмет ету мерзімі бірнеше негізгі кезеңдерге бөлінеді, олардың әрқайсысының өзіндік сату деңгейі және басқа маркетингтік сипаттамалары бар:

Туу және нарыққа енгізу – шағын үлестіру және өсуге бағытталған стратегия;
өсу кезеңі – сату көлемінің айтарлықтай өсуі және жылдам өсу стратегиясы;
жетілу кезеңі – тұрақты сату және тұрақтылыққа бағытталған стратегия;
нарықты қанықтыру және құлдырау кезеңі – сату көлемінің төмендеуі және қысқарту стратегиясы.

Өмірлік цикл моделінің мақсаты - өнімнің нарықтағы өмірінің әрбір кезеңі үшін бизнес стратегиясын дұрыс анықтау. Өнім түрлеріне байланысты өмірлік цикл модификацияларының үлкен саны бар. Дегенмен, стратегияны өмірлік цикл үлгісімен тым тығыз байланыстыруға болмайды.

Стратегиялық экологиялық талдау

Бүгінгі таңда компанияның бәсекеге қабілеттілік деңгейі қандай? Компанияның ең маңызды проблемалары қандай? Макроэкономикалық үрдістер және олардың компанияның болашағына әсері қандай? Компания жұмыс істейтін нарықтағы тенденциялар және олардың компанияның болашағына әсері қандай? Сыртқы ортаның даму тенденцияларын ескере отырып, компанияның өсу мүмкіндіктері қандай? Қандай шектеулер мен тәуекелдер компанияның дамуына кедергі болып табылады және саладағы бар алғышарттар мен тенденцияларды ескере отырып, оның табысты дамуының ықтималдығы қандай? Әртүрлі даму сценарийлерін ескере отырып, қандай компанияларды құруға болады? Қандай стратегиялық мақсаттар мен оларға жету жолдары мүмкін? Компанияның құрылымы қандай болуы керек?

Зерттеу барысында стратегиялық талдаудың алдында қолданбалы сипаттағы бірнеше міндеттер тұр. Талдау компания өмірінің ең маңызды аспектілерін қозғайды. Осылайша, стратегиялық талдаудың міндеттерін негізгі мәселелер төңірегінде шоғырланған топтарға бөлуге болады.

Әрине, стратегиялық талдаудың негізгі міндеттерінің бірі кәсіпорынның бәсекеге қабілеттілік деңгейін анықтау болып табылады. Бұл тапсырманы орындау кезінде компанияның бүгінгі таңдағы бәсекелестік артықшылықтары туралы жан-жақты түсінік қалыптастыру өте маңызды. Сондай-ақ стратегиялық талдау компанияның алдында тұрған проблемаларды анықтауы және олардың пайда болу себептерін анықтауы керек. Сонымен қатар, проблемалардың иерархиясын құру, яғни ең өзектілерін анықтау қажет. Осылайша оларды шешу алгоритмін алдын ала анықтау. Стратегиялық талдаудың міндеті – компанияның ішкі ресурстарына жан-жақты аудит жүргізу, компанияның кадрлық әлеуеті туралы нақты түсінік қалыптастыру, компанияның құрылымы мен оны өзгерту жолдарын сипаттау. Сыртқы ортаны талдауға байланысты тапсырмалар блогының маңыздылығы кем емес. Олардың ішінде ерекше атап өтуге болатын маңызды міндеттер: макроэкономикалық үрдістерді және олардың компанияның болашағына ықтимал әсерін анықтау. Кәсіпорын жұмыс істейтін салада даму тенденцияларын белгілеу қажет. Жоғарыда аталған тенденцияларды ескере отырып, компанияның өсуіне қажетті шарттар мен алғышарттарды есептеңіз. Стратегиялық талдаудың нақты міндеті – болжау. Негізінде бұл компанияның қазіргі тенденциялары мен қоршаған орта жағдайларын пайдалана отырып, компанияның болашағын модельдеу. Бұл тапсырманы орындау ішінара компанияның қазіргі стратегиялық платформасын түсінуге көмектеседі.

Стратегиялық талдау жүргізу кезінде кәсіпорынның ішкі және сыртқы ортасы зерттеледі. Зерттеуші стратегиялық талдауға «бағындыратын» компанияны ол екі жақты сипаттағы құбылыс ретінде қарастырады. Біріншіден, компания жеке, ерекше белгілері бар жабық жүйенің бір түрі ретінде ойластырылған: оның өзіндік құрылымы, өз әлеуеті, белгілі бір шектеулі мөлшері нақты ресурстар және кейбір қаржылық көрсеткіштер. Бұл жағдайда стратегиялық талдау компанияның «ішкі ортасы» саласында жұмыс істейді. Бұл тәсілмен негізгі нәтиже компания ішіндегі басқару және жоспарлау процестерін ұйымдастыруды және оның (компанияның) өмір сүруінің жалпы тетіктерін түсіну болуы керек. Екіншіден, стратегиялық талдауда компания макрожүйенің ажырамас элементі ретінде түсініледі (кластерлік, аймақтық, ұлттық немесе жаһандық нарық) - бұл жерде оның салалық байланыстарының сипаты, компания орналасқан жердің макроэкономикалық көрсеткіштері, құрылымы. және нарықтардың жағдайы, іскерлік орта және т.б.. П.

Яғни, біз компания өмірінің «сыртқы ортасы» саласына тоқталамыз. Біз үшін компанияның жұмыс істеу шарттарын және оның осы ортамен, серіктестермен, жеткізушілермен және бәсекелестермен қарым-қатынастары қалай орнатылғанын түсіну маңызды. Бұл ретте стратегиялық талдау ең алдымен белгілі бір бизнес үшін маңызды болып табылатын макрожүйенің аспектілерін анықтауға бағытталуы керек. Осылайша, әйелдер киімін өндіруші мемлекеттің қорғаныс тапсырысындағы коэффициенттердің өзгеру тенденциялары туралы материалды қызықтыруы екіталай. Зерттеудің басым бағыттары априориді білдіруі керек, яғни олар стратегиялық талдау басталғанға дейін – жалпы кәсіпкерлік сезім мен негізгі экономикалық сауаттылық пен бизнесті түсіну негізінде анықталуы керек.

Кәсіпорынның стратегиялық талдауы

Стратегияны қалыптастыру процесінің бастапқы кезеңдерінің бірі ұйымның алдында тұрған мақсаттар мен міндеттердің құрылымын ашатын стратегиялық талдау болып табылады. Стратегияны әзірлеу және іске асыру процесі «қоршаған орта – кәсіпорын» жүйесін қолдану арқылы сипатталуы мүмкін қатынастарды зерттеуге негізделген. Ұйымға қоршаған ортаның әсер етуінің жеке бағыттарын зерттеу стратегиялық талдаудың мәні болып табылады.

Стратегиялық талдаудың мақсаты – зерттеу объектісін оның дамуының ерекшеліктерін, тенденцияларын, мүмкін және мүмкін емес бағыттарын анықтай отырып, мазмұнды және формальды сипаттау. Стратегиялық талдаудың нәтижесі ұйымның және оның жұмыс ортасының жүйелік моделі болуы керек.

Стратегиялық талдау (экологиялық талдау) кәсіпорынға әсер ететін сыртқы орта факторларын және олардың динамикасын зерттеуді, сонымен қатар ішкі ортаның жағдайын зерттеуді қамтиды.

Қоршаған ортаны талдау – стратегиялық жоспарлаушылар кәсіпорынның мүмкіндіктері мен қауіптерін анықтау үшін ұйымнан тыс факторларды бақылайтын процесс. Қоршаған ортаны анықтау және оның кәсіпорынға әсерін есепке алуды жеңілдету үшін сыртқы факторлар екі негізгі топқа бөлінеді: тікелей (жедел) әсер ету ортасы және жанама әсер ету ортасы.

Тікелей әсер ету ортасына ұйымның қызметіне тікелей әсер ететін және ұйымның қызметі тікелей әсер ететін факторлар кіреді. Тікелей әсер ету ортасының негізгі факторлары: жеткізушілер, тұтынушылар, заңдар мен мемлекеттік органдар, бәсекелестер. Сонымен қатар, соңғы уақытта байланыс аудиторияларына (серіктестерге) көбірек көңіл бөлінуде. Бұл банктер, инвестициялық компаниялар, БАҚ, зерттеу ұйымдары, консалтингтік, заңгерлік, аудиторлық фирмалар және т.б. Яғни кәсіпорын шарттық қатынасқа түсетін барлық ұйымдар.

Жанама әсер ету ортасы – кәсіпорынға жанама әсер ететін және кәсіпорын мүлде әсер ете алмайтын немесе шамалы әсер ететін сыртқы орта факторлары.

Ұйымның ішкі ортасы кәсіпорын басшылығы мен персоналының тікелей бақылауында болатын бірқатар факторларды қамтиды. Ішкі ортаны талдау сол мүмкіндіктерді, кәсіпорын өз мақсаттарына жету процесінде бәсекелестікте сене алатын әлеуетті анықтауға мүмкіндік береді.

Кәсіпорынның сыртқы ортасын талдау стратегияны әзірлеушілер ықтимал қауіптер мен мүмкіндіктерді болжау мақсатында сыртқы факторларды бақылайтын құрал ретінде қызмет етеді. Жанама әсер ету факторларын талдау олардың динамикасы мен өзгеру тенденцияларын сипаттайтын әртүрлі көрсеткіштер бойынша жүргізіледі.

Жанама әсер ететін негізгі экологиялық факторларға мыналар жатады:

Экономикалық (инфляция деңгейі, салық саясаты, банктік пайыз мөлшерлемесі, халықаралық төлем балансы, жұмыспен қамту деңгейі, кәсіпорындардың төлем қабілеттілігі және т.б.);
- саяси (биліктің тұрақтылығы, мемлекеттік жекешелендіру, мемлекет меншігіне алу саясаты, кәсіпорындарды мемлекеттік бақылау және реттеу, протекционизм деңгейі, мемлекеттік қолдаудың басымдықтары, сыбайлас жемқорлық деңгейі және т.б.);
- технологиялық – технология мен технологиялардың дамуымен байланысты факторлар («технологиялық серпілістер», жоғары технологиялық салалар мен өнімдердің үлесі, технологиялардың өмірлік цикліндегі өзгерістер, бәсекеге қабілетті өнімнің ғылыми-техникалық деңгейіне қойылатын талаптар);
- демографиялық (әлеуетті тұтынушылардың саны, халық құрылымы, жұмыс күшінің сапасы);
- географиялық – ауданның орналасуына, климатына, пайдалы қазбалар мен табиғи ресурстардың орналасуына, экологияға байланысты факторлар;
- әлеуметтік (халықтың көпшілігінің кәсіпкерлікке көзқарасы, әйелдер мен ұлттық азшылықтардың қоғамдағы рөлі, тұтынушылар құқығын қорғау қозғалысының дамуы, қоғамдық құндылықтардың өзгеруі және т.б.).

Стратегиялық менеджментте аталған факторларды зерделеу кезінде факторлардың өзіне емес, бизнесті жүргізу үшін тудыратын мүмкіндіктер мен қауіптерге ерекше назар аударылады.

Тікелей әсер ету ортасын зерттеу кезінде отандық және шетелдік авторлар әртүрлі тәсілдерді қолданады. Отандық ғалымдардың концепцияларында сыртқы ортаның жеке құрамдас бөліктерін және олардың кәсіпорынға әсер ету бағыттарын зерттеу мүмкіндігіне негізделген тәсіл басым.

Салалар құрылымы мен негізгі сипаттамалары бойынша айтарлықтай ерекшеленетіндіктен, саладағы жалпы жағдайды және ондағы бәсекені талдау негізгі экономикалық сипаттамаларды қарастырудан басталуы керек.

Жалпы саланы сипаттау үшін келесі көрсеткіштерді қолдануға болады:

Саланың табыстылығы;
- өнімнің қоғам үшін маңыздылығы;
- нарық көлемі;
- бәсекенің сипаты мен саладағы кәсіпорындардың саны;
- саланың өсу (төмендеу) қарқыны, салалық қуаттылық;
- сатып алушылардың саны және олардың қаржылық мүмкіндіктері;
- салаға кіру және одан шығу жеңілдігі;
- қолданылатын технологиялар, олардың әлемдік тәжірибемен салыстырғандағы бәсекеге қабілеттілігі және т.б.

Саладағы жағдайды және ондағы бәсекені талдаудың негізі салада болып жатқан бәсекені жан-жақты зерделеу, оның көздерін анықтау және бәсекелес күштердің әсер ету дәрежесін бағалау болып табылады. Салалық құрылымды талдаудың әдістемелік негізін алғаш рет Гарвард бизнес мектебінің профессоры М.Портер ұсынған. Әрбір саланың өзіндік ерекшелігі мен құрылымы бар екеніне қарамастан, саладан салаға, нарықтан нарыққа бәсекелестіктің көрінуінде ортақ көп нәрсе бар, сондықтан оның табиғатын анықтау үшін біртұтас аналитикалық аппаратты қолдануға болады. және бәсекелестіктің қарқындылығы.

М.Портер салалық орта мен саладағы бәсекелестік жағдайын бес бәсекелес күшпен (ұқсас өнімді өндірушілер, әлеуетті бәсекелестер, жеткізушілер, тұтынушылар және алмастыратын тауарлар) сипаттауға болатынын дәлелдеді.

Саладағы бәсеке азды-көпті қарқынды болуы мүмкін. Бұл саладағы кәсіпорындардың санына ғана байланысты емес. Бәсекелестіктің қарқындылығына нарықтың қанығуы, оның даму тенденциялары және саладағы қызмет ету ерекшеліктері әсер етеді, ол кіру және шығу кедергілерінің күштілігінде көрінеді. Кіру кедергілері – белгілі бір саладағы жұмыс істеп тұрған кәсіпорынның мақсатын өзгертуге және оның зерттелетін салаға енуіне қатысты шешім қабылдауға қарсы болатын факторлар. Кәсіпорын үшін бұл жаңа саланың рентабельділігі кәсіпорынның қазіргіден жоғары болған кезде де. Шығу кедергілері – бұл кәсіпорынның басқа салаға өтуіне кедергі болатын факторлардың тізбесі, тіпті баға деңгейі кәсіпорын өз шығындарын әрең өтей отырып, «рентабельділік шегінде» жұмыс істей бастаған кезде де.

Стратегиялық талдау әдістері

Кәсіпорынның стратегиялық жағдайын бағалаудың бірнеше әдістері қолданылады:

SWOT талдау ағылшын тіліндегі күшті жақтар, әлсіздіктер, мүмкіндіктер, қауіптер сөздерінің аббревиатурасы; күшті және әлсіз кәсіпорынның жақтарын, мүмкіндіктерді және қауіптерді білдіреді. Ішкі және сыртқы ортаны талдау, табыстың негізгі факторларын және әлеуметтік аспектілерді анықтау негізінде төрт жасушалық матрица құрастырылады. Оның ұяшықтары тиісті деректермен толтырылады. Алынған мәліметтер кәсіпорынның стратегиясын құруға мүмкіндік береді, ол жоспарларға енгізіледі, орындалады және нәтижелер талдаудың келесі кезеңіне жатады.

BCG (Boston Advisory Group) матрицасы. Ұқсас тәсіл. Аналитикалық жұмыстың нәтижесі де осылай беріледі. Кәсіпорынның нарықтағы орны белгілі нарық сегментіндегі жетекші компаниямен салыстырғанда анықталады, қызметтің барлық бағыттары төрт топқа бөлінеді. Оларға қатысты тиісті стратегиялар әзірленуде. Стандартты ұсыныстар әзірленді, олардың мәні перспективті бағыттарды қолдауға және қызметтің үмітсіз бағыттарын жоюға негізделген.

McKinsey матрицасы BCG матрицасының дамуы болып табылады. Бұл әдіс нарықтың тартымдылығы мен бәсекеге қабілеттілік мәртебесінің формалды көрсеткіштерін пайдалануды көздейді. Бастапқы деректер сараптамалық бағалаулар мен болжам көрсеткіштерін пайдаланады.

Құн тізбегінің талдауы және Портердің бәсекелестік талдауы. Оларға кәсіпорын орындайтын функциялардың жиынтығын құнды құру процестерінің тізбектері түрінде ұсыну ұсынылды. Тізбектің басында және соңында кәсіпорынның қызметі іскер серіктестердің қызметімен біріктірілген (келісілген).

Бәсекелестік талдау кәсіпорынға әсер ететін «күш өрісі» бойынша жүргізіледі. Автор негізгі бесеуін анықтады, соның ішінде: сатып алушылардың әсері, жеткізушілердің ықпалы; жаңа бәсекелестердің пайда болу мүмкіндігі, алмастыратын өнімдердің болуы және саладағы бәсекелестердің әрекеттері. Бұл күштерді анықтайтын факторлар зерттеледі және олардың өзара байланысы бағаланады. Талдау материалдары негізінде оңтайлы стратегия әзірленеді. Техника нақты ұсыныстар бермейді және сапалы талдаумен шектеледі.

Әлсіз сигналдарға және тәуекелді бағалауға негізделген жағдайды талдау

Әлсіз сигналдар арқылы жағдайды талдау әдістемесі бақылау нүктелерін орнату бойынша ұсыныстар береді, тұрақсыздық пен хабардарлық деңгейлерін анықтайды немесе белгілейді.

Сигналдарға жауап беру опциялары берілген.

Тәуекелді бағалау және басқару. Тәуекел – шығын, жоғалған пайда түріндегі немесе тұрақсыздық дәрежесі, болжауға болмайтын нәтижелер түріндегі шығындар мүмкіндігі ретінде қарастырылады. Тәуекелге сапалық және сандық талдаулар жүргізіледі. Сапалық талдау факторларды, қауіпті аймақтарды және тәуекелдердің түрлерін анықтайды.

Сандық талдауда аналогия, Монте-Карло, сарапшы, сезімталдық талдау (не..., егер...), сценарийлер әдістері қолданылады.

Ауытқуды талдау

Кәсіпорындағы аналитикалық жұмыс кешенінде ауытқуды талдау өте маңызды рөл атқарады. Мақсаттар жүйесін әзірлегеннен кейін, стратегиялар мен жоспарлар мен солардың негізінде есептелетін бюджеттерді таңдағаннан кейін оларды іске асыру процесінде бақылау қажет. Ең дұрысы, ол әрбір процеске ілесіп, үздіксіз болуы керек. Іс жүзінде ол қолайлы жиіліктегі ең маңызды және маңызды процестер үшін таңдамалы түрде жүзеге асырылады. Жоспарлар мен бюджеттердің орындалу дәрежесі туралы қорытындылар кәсіпорын қабылдаған жүйедегі сандық және/немесе сапалық көрсеткіштердің ауытқуларын талдау арқылы жасалады.

Абсолютті және салыстырмалы көрсеткіштер бар. Экономикада және басқа пәндік салаларда ауытқу белгісі мәселесі бар. Кейде индикатор мәнінің төмендеуі «жақсы» дегенді білдіреді және керісінше. Бұл жағдайды ескеру қажет. Мысалы, пайда мен шығынның өсуі.

Таңдамалы ауытқулар уақытша аспектіде салыстыруды қамтиды. Ағымдағы жылдың немесе басқа кезеңнің уақыт кезеңі алдыңғы жылмен салыстырылады.

Жинақталған ауытқу есептеу әдісі бойынша алынған көрсеткіштердің мәндерін салыстыру арқылы алынады.

Ауытқулар қарастырылады: жоспар-факт, факт-факт - өзгерген жағдайларды ескере отырып, жоспарланған көрсеткішті қалаған көрсеткішпен салыстырған кезде салыстырмалы уақыт кезеңіндегі өткен фактімен салыстыру, жоспар-қалаған нәтиже.

Ауытқулар қолайлы шектерге және пайдаға немесе басқа жалпы көрсеткішке әсер ету негізінде бағаланады, мысалы, ROI.

Талдау кезінде ауытқулардың орындары мен себептері анықталады. Ауытқулардың шамасын бағалау үшін тізбекті алмастыру әдістемесін қолдануға болады, ол құн тізбегіне негізделген формулалар мен есептеу схемаларының жиынтығы болып табылады, ол түптеп келгенде қолда бар бастапқы деректер негізінде жалпы көрсеткіш бойынша ауытқуларды есептеуге мүмкіндік береді. Бұл әдісті жүзеге асыру үшін кәсіпорында жоғарыда қарастырылған көрсеткіштерді жіктеу және кодтау жүйесін енгізу қажет. Біріктірілген EIS белгілі бір бағдарламалық құралда қабылданған жіктеу және кодтау жүйесіне негізделген ұқсас тапсырмаларды орындайтын модульдерден тұрады.

Себеп-салдарлық байланыстарды және шешім қабылдаушылар мен талдаушыларды қызықтыратын басқа да құбылыстарды зерттеу болжамдық талдау әдістерін қолдану арқылы жүзеге асырылады. Дисперсиялық талдауды ретроспективті және перспективалық түрде де жасауға болады. Ретроспективті зерттеу білім алу және оның негізінде болашаққа қорытынды жасау мүддесінде жүзеге асырылады.

Кәсіпкерлік саланы талдау

Бұл мамандандырылған фирмалардың деректер қорында қамтылған 2000-нан астам кәсіпорын туралы ақпарат негізінде белгілі бір кәсіпорынның немесе нақты бизнес салаларына немесе қызмет түрлеріне нарықтық стратегиялардың пайдаға әсерін зерттеу. Кәсіпорынның берілген түрінің нақты сыртқы ортасының және кәсіпорындағы ішкі жағдайдың өзара әсері ескеріледі. ROI және ақша ағындары - Ақша қаражаты - қалдық жалпы көрсеткіштер ретінде пайдаланылады.

Бенчмаркинг

Қазіргі ресейлік жағдайлар үшін ерекше маңызды болып табылатын кәсіпорынның өмір сүруінің шарттарының бірі өнімдердің немесе қызметтердің нарықтық тартымдылығының жаһандық деңгейіне жету болып табылады. Бұл жерде біз өнімнің, байланысты қызметтердің, сондай-ақ кәсіпорынның өзіндегі процестердің қасиеттерін жиынтық бағалауды айтамыз. Талдаудың мақсаты - саладағы немесе бизнестің белгілі бір саласындағы ең жақсы өнімді немесе кәсіпорынды анықтау, өзінің артта қалу немесе көшбасшылық деңгейін анықтау және бағалау. Сондай-ақ өндіріс, басқару және басқа да функциялар салыстырылады. Талдау негізінде артта қалуды жою немесе жетістіктерді бекіту шаралары әзірленеді.

Сыртқы стратегиялық талдау

Сыртқы стратегиялық талдау (сыртқы ортаны талдау, немесе бәсекелестерді талдау – бәсекелестік талдау) мыналарды қамтиды: бәсекелестердің құрылымын бағалау (бәсекелестердің құрылымдық талдауы) және стратегиялық бәсекелестік позицияларды бағалау (бәсекелестердің стратегиялық позицияларын талдау).

Бәсекелестердің құрылымын бағалау (бәсекелестердің құрылымдық талдауы), М.Портердің пікірінше, бар бәсекелестердің құрамын зерттеуді көздейді; бұрыннан бар бәсекелестердің ішінде жаңа бәсекелестердің пайда болу қаупі (жеңілдігі немесе қиындығы); өз өндірісінің өнімдерін бәсекелестердің өнімдерімен алмастыру; бәсекелестердің тұтынушыларға төмен баға беру мүмкіндігі; коммерциялық ұйымның бар бәсекелестер арасындағы бәсекелестік қабілеті. Р.Гранттың пікірінше, бұл тізімді бәсекелестердің бірін-бірі толықтыру қабілетін (негізгі өнімді қосымшаларымен сүйемелдеу ниеті) зерттеу арқылы толықтыруға болады.

Әлемдік тәжірибеде бәсекелестердің құрылымдық талдауын жүргізуге арналған стратегиялық басқару есебінің дәстүрлі аналитикалық құралдары:

Бәсекелестердің күшті және әлсіз жақтарын талдау (SWOT талдау);
бәсекелестердің өнімдерінің өмірлік циклін талдау;
бәсекелестердің қаржылық қызметінің көрсеткіштерін талдау;
бәсекелестердің шығындарын талдау.

Осы құралдарды толығырақ қарастырайық.

Бәсекелестердің күшті және әлсіз жақтарын талдау (SWOT талдау).

Талдаудың бұл түрі бәсекелестер туралы сыртқы ақпарат негізінде жүзеге асырылады. Мұндай ақпарат бәсекелестер туралы бағалар, сату көлемі, нарықтағы үлестер, ақша ағындары және басқа қолда бар ресурстар бойынша білім береді. Ол сондай-ақ бәсекелестердің қазіргі стратегиясы қандай екенін, олардың мақсаттары мен ниеттерін, олардың ресурстары мен мүмкіндіктері (күшті және әлсіз жақтары) қандай екенін анықтауға көмектеседі.

Ақпараттық қамтамасыз ету тұрғысынан мұндай ақпаратты бәсекелестер туралы неғұрлым жалпы (ресми) көздерден алуға болады: жылдық бухгалтерлік (қаржылық) есеп, баспасөз материалдары, сала, нарық сегменті бойынша социологиялық зерттеулер нәтижелерін талдау. . Қажетті ақпаратты бейресми көздерден де алуға болады: сату өкілдерінен, жалпы жеткізушілерден, өнімді талдауға, бәсекелес технологияларға және сала мамандарымен байланысқа негізделген. Ұжымдық жинақталған ақпараттың осы түріне негізделген стратегиялық басқару есебі талдаудың бұл түрін жүргізуді қамтамасыз етеді.

Бәсекелестің өнімінің өмірлік циклін талдау

Талдау өнімнің өмірлік циклінің төрт кезеңін (фазасын) – нарыққа енгізу, өсу, жетілу, құлдырау (Бостон 2х2 матрицасы) саралаған Бостон консалтингтік тобының әзірлемелері негізінде жүзеге асырылады. Өнімнің өмірлік циклінің әрбір кезеңі іскерлік және қаржылық тәуекелдердің деңгейлерімен және ақша ағынының динамикасымен сипатталады. Іскерлік және қаржылық тәуекелдерді бағалау бәсекелестің шығындарының (айнымалы және тұрақты) динамикасын зерттеуді қамтиды. Осылайша, тұрақты шығындардың жоғары деңгейі жоғары бәсекелестің стратегиясын көрсетеді, бірақ сонымен бірге залалсыздық талдауында шекті кірістің жоғары деңгейін анықтайды. Тұрақты шығындардың төмен деңгейі, керісінше, қаржылық тәуекелдің төмен стратегиясын және бәсекелес үшін шекті табыстың төмен деңгейін көрсетеді.

Сонымен қатар, бәсекелестің өнімінің өмірлік циклін талдау шығындар мен қаржылық нәтижелерді бағалауға, оның өнімінің өмірлік циклінің әрбір кезеңі үшін ақша ағындарын сипаттауға мүмкіндік береді.

Осылайша, «іске асыру» кезеңінде бәсекелестің өнімі келесі сипаттамаларға ие болады:

Өндіріс тиімділігінің деңгейі жоғарылағанға және тұрақтанғанға дейін айнымалылардың жоғары мәндері, сондай-ақ тұрақты шығындар (бәсекелестердің тәжірибе қисығы);
төмен, кейде ең төменгі кіріс;
табыс өссе де, пайданың шамалы мәндері.

Бәсекелестің өнімінің «өсу» кезеңінде нарықтық зерттеулердің өсуіне байланысты шығындар құрылымының өзгеруін күту керек - маркетингтік шығындар. Маркетингтік шығындар әзірлеу шығындары және қол жеткізілген деңгейді қолдау шығындары болып бөлінеді. Маркетингті дамытуға жұмсалатын инвестицияның артуы бәсекелестің ұзақ мерзімді инвестициясы ретінде қарастырылуы керек. Табыстың азаю заңы әдетте маркетингтік шығындарға қолданылады, яғни. белгілі бір шектен тыс нарық үлесін арттыру бәсекелестер үшін ақталмауы мүмкін. Сонымен қатар, осы кезеңде бәсекелестердің сатудан түсетін түсімдердің өсуін, сондай-ақ өнім бойынша сатудан түсетін пайда деңгейінің жоғарылауын күту керек. Нәтижесінде өнім мен өткізу нарықтары бойынша рентабельділікті, табыстылықты, табыстылықты өлшеу бәсекелестердің құрылымдық талдауының негізгі элементіне айналады. Бәсекелестердің өніміне сұраныстың икемділігі, бағаның төмендеуінің олардың сату көлеміне әсері және соның салдарынан өндіріс көлемі талданады. Бәсекелестердің таза ақша ағындары оң болмауы мүмкін. Бірақ олардың бейтарап мағыналары өте ықтимал.

«Жетілу» кезеңінде бәсекелестердің пайда алу процесінің тұрақтылығын күту керек. Бұл кезеңде бәсекелестер инвестицияны объективті түрде қысқартады, өзгермелі шығындарды азайтады, өндірістік қуаттарды кеңейту қажет. Бәсекелестердің басты назары шығындарды азайту мәселесіне, «шығындардың артықшылығы» стратегиялық позициясын жүзеге асыру ықтималдығына және өндіріс технологиялары мен өнім сапасын жақсартуға ұмтылуға бағытталған. Нәтижесінде бәсекелестер арасында сапа шығындарының артуы, тәжірибе қисығының азаюы және ауқымды үнемдеудің артуы күтілу керек.

Бәсекелес өнімінің «төмендеу» кезеңі бәсекелестің стратегиялық мақсаты ретінде, бәсекелестің бағалауы бойынша қосымша құн тудырмайтын бизнес сегменттеріндегі шығындарды босатуды білдіреді. Бәсекелестің негізгі міндеті - сату көлемінің төмендеуін бақылау кезінде шығындарды азайтудың жалпы тенденциясы.

Жалпы алғанда, бәсекелестің өнімінің өмірлік циклін талдау өнімнің өмірлік циклінің әрбір кезеңінде шығындарды, кірістерді, ақша ағындарын және тәуекелдерді басқарудағы бәсекелестердің бағдарын білу негізінде өзіңіздің іс-әрекеттеріңізді үйлестіруге мүмкіндік береді.

Бәсекелестердің қаржылық қызметінің көрсеткіштерін талдау

Бұл талдау жарияланған қаржылық есептілік негізінде жүзеге асырылады, ол қызметтің қаржылық аспектілері бойынша оның көрсеткіштерін сандық талдауға мүмкіндік береді.

Атап айтқанда, мыналар талданады:

Қаржылық нәтижелер мен қызмет тиімділігін бағалау көрсеткіштері;
табыстылық көрсеткіштері;
қолма-қол ақша және өтімділік көрсеткіштері;
іскерлік белсенділік көрсеткіштері;
қаржылық тұрақтылық көрсеткіштері.

Шаруашылық жүргізуші субъектінің өзінің қаржылық жағдайын және қаржылық нәтижелерін бағалаудағы мұндай талдау дәстүрлі түрде кешенді экономикалық талдаудың (ұйымның қызметін қаржылық талдау) пәні саласын құрайды. Ол тиісті көрсеткіштерді есептеуге арналған белгілі формулаларды қамтиды.

Бәсекелестердің шығындарын талдау

Құндар туралы ақпарат коммерциялық құпия болғандықтан, мұндай бағалау бәсекелестер арасындағы технологияларды, өндіріс өнімдерін, тәжірибе қисықтарын және ауқымды үнемдеуді талдау негізінде мүмкін болады. Оның көздері тікелей бақылау, ортақ жеткізушілермен өзара әрекеттесу, отставкадағы қызметкерлерге сауалнама жүргізу, бәсекелестердің өндірістік патенттерін, олардың өндірістік қуаттарын және технологиялық жаңалықтарды білу болып табылады. Бұл ақпарат бәсекелестің залалсыздығын талдау кезінде де қажет.

Осылайша, бәсекелестің тәжірибе қисығын талдау қызметкерлердің өздері орындайтын өндірістік операцияның (әрекеттік функция) мазмұнын жақсы түсінуіне байланысты еңбек өнімділігіндегі өзгерістерді бағалауға мүмкіндік береді. Осыны ескере отырып, өндіріске, мысалы, өнім бірліктеріне еңбек (уақыт) шығындары объективті түрде төмендейді, бұл шығындардың төмендеуіне әкеледі. Бұл құбылыс оқу эффектісі ретінде де белгілі. Бәсекелестің тәжірибе қисығын талдау операциялардың (өндірістік әрекеттердің, қызмет функцияларының) қайталануына байланысты еңбек өнімділігінің өсуін және өнім бірлігіне еңбек шығындарының төмендеуін қадағалауға негізделген. Бұл процесс өнім бірлігіне шығындарды төмендету нормасын орнату мүмкін болған кезде ғана белгілі бір уақытқа жалғасады. Оқу процесі өндірістің бірінші бірлігі өндірістен шыққан сәттен басталады. Өндіріс екі еселенген кезде, екі еселенген өнім бірлігін өндіруге кететін орташа уақыт екі еселенген өнімнің бірінші бірлігін өндіруге кеткен орташа уақыттың кейбір пайызын құрайды.

Шығынсыздық талдауы сонымен қатар маркетинг пен өнім стратегиясын әзірлеу үшін маңызды ақпарат көзі болып табылады. Бәсекелестердің бағалауында оны жүзеге асыру шығынсыз өндіріс пен өткізу құнының, сатудан түскен критикалық түсімдердің есептеулерінде болатын ауыспалы шығындар туралы ақпараттың болуымен (қолжетімсіздігімен) шектеледі; өндіру және өткізу көлемі, түсім, бірақ болжамды пайданы ескере отырып; шекті табыс, шекті қауіпсіздік маржасы, сондай-ақ норманың (деңгейдің) салыстырмалы көрсеткіштері мен шекті табыс коэффициенті. Шаруашылық субъектісінің өзінің бәсекелестік позицияларын бағалауда бұл көрсеткіштерді есептеу қиындық туғызбайды.

Стратегиялық бәсекеге қабілетті позицияларды бағалау

Бәсекелестердің стратегиялық позицияларын талдау бәсекелестердің өнім алуан түрлілігінің (ассортименті) деңгейін, географиялық қамту деңгейін және бәсекелестердің нарықтық үлестерін анықтауды қамтиды; бәсекелестердің тауарлары мен қызметтерінің сапасы; бәсекелестердің технологиялар мен қуаттарды пайдаланудағы, баға белгілеудегі және зерттеулер мен әзірлемелердегі ұстанымдары; бәсекелестердің меншік және ұйымдық құрылымдары.

Сыртқы ортаны стратегиялық талдау

Сыртқы ортаны талдау кәсіпорын үшін қазіргі және болашақта туындауы мүмкін мүмкіндіктер мен қауіптерді анықтауға және түсінуге, сонымен қатар кәсіпорынды өзгермелі сыртқы жағдайларға бейімдеу және стратегиялық баламаларды белгілеу бойынша тиімді басқару шешімдерін қабылдау үшін ақпарат алуға мүмкіндік береді. Сыртқы орта екі бөліктен тұрады: макроорта (алыстағы орта) және микроорта (өнеркәсіп немесе жақын орта). Ықтимал макроэкологиялық факторлардың саны өте көп болғандықтан, біз ұйымның қызметіне айтарлықтай әсер ететін салалармен шектелеміз.

Экономикалық. Бұл ұйым жұмыс істейтін аймақтардағы тауарлар мен қызметтерді тұтыну сияқты факторлардың нәтижесі болып табылатын ұйым қызметіне әсер ету.

Менеджерлер халықтың кіріс деңгейін, несиелердің қолжетімділігін, халықтың жинақталған қаражатты жұмсауға бейімділігін, сондай-ақ Ресей Федерациясының Орталық банкінің қайта қаржыландыру мөлшерлемесінің өзгеруін және ықтимал деңгейін ескеруі керек. инфляция.

Саяси және құқықтық. Әдетте, бұл ұйым жұмыс істеуі тиіс құқықтық базадан туындайтын басқару шешімдерін қабылдау процесіндегі шектеулер. Бұл құрылым ұйымға сауда келісімдері, салық бағдарламалары, ең төменгі жалақы, өмір сүру құны және бағаны реттеу арқылы тұтынушылар мен қоршаған ортаны қорғау бойынша міндеттемелерді жүктейді.

Әлеуметтік-мәдени. Бұл факторлар қызмет тұтынушыларының талғамын және олардың ықтимал жарнамалық науқанға деген көзқарасын, қызметкерлердің жұмысқа қабылдаудағы тең мүмкіндіктер туралы көзқарасын және бәсекелестердің адал бәсекелестікке қатынасын анықтайды. Технологиялық. Бұл факторлар қызмет көрсету технологиясының, коммуникациядағы және дизайндағы өзгерістерге байланысты әсер етеді. Ақпараттық технологияларды қолдану, ноу-хауды жүзеге асыру. Қоршаған орта факторларының осы тобын елемеу ұйымның нарықтағы позициясын айтарлықтай төмендетуі мүмкін.

Экологиялық. Бизнеске айтарлықтай әсер етпеңіз.

И.П. Турчанинова А.С. қызметіне ең көп әсер ететін келесі факторларды ұсына аламыз:

1. Критикалық факторлар. Оның ішінде шаш бояйтын өнімдердің, химиялық заттардың сатылу бағасы, энергетикалық ресурстардың сатылу бағасы, мемлекеттік органдардың талаптары, салықтар, жаңа нормалардың қабылдануы бар.
2. Қолайлы факторларға инфляцияның төмендеуі, несиелер мен инвестициялардың қолжетімділігі, жұмыс күшінің арзандауы, шаштараз және маникюр қызметтеріне тұрақты сұраныс, саладағы жоғары бәсекелестік, жаңа нарықтарға немесе нарық сегменттеріне шығу жатады.
3. Қызметтердің бәсекелестігін анықтайтын факторлар: қызметтерді көрсетуге кететін шығындар, қызметтердің сапасы, қызметтерге тұрақты сұраныстың болуы, қосымша қызметтерді көрсету, қызметтерді көрсетуде соңғы технологияларды пайдалану.
4. Стратегияны жасау кезінде ескерілетін факторлар: тұтынушылардың ұмтылысының деңгейінің, мемлекеттік органдардың талаптарының, өнім сапасының, тарату шығындарының, сұраныстың, ұйымның қаржылық мүмкіндіктерінің өзгеруі.

Макроортаны талдағаннан кейін операциялық ортаны (салалық талдау), бәсекелестік пен ұйымның бәсекеге қабілеттілігін стратегиялық перспективада және бәсекелестіктің қозғаушы күштерін талдау қажет.

Ұйымның салалық ортасын талдау ұйым тікелей өзара әрекеттесетін сыртқы ортаның құрамдас бөліктерінің жағдайын талдауға бағытталған. Салалық талдаудың мақсаты сала ішіндегі саланың және жеке өнім нарықтарының тартымдылығын анықтау болып табылады.

Қазіргі таңда облыста шаштараз және маникюр қызметтерін көрсететін ұйымдардың саны мыңнан асады. Дегенмен, шаштараз және маникюр қызметтерін көрсететін көптеген мекемелерге қарамастан, қатаң бәсекелестік бар. Өнеркәсіпте жаңа бәсекелестердің пайда болу мүмкіндігі бизнесті ұйымдастыру және салада сәтті бәсекелесу үшін еңсеру керек кедергілер ретінде түсінілетін салаға кірудегі кедергілер деп аталатындарға байланысты емес.

Ұйымның стратегиясын таңдаған кезде анықтаушы күштерді ескеріп, бәсекелестерге қатысты ең тиімді позицияны алуға тырысу керек. Салалық талдаудың нәтижесі саланың барлық кәсіпорындарына ортақ бақыланатын айнымалылар ретінде түсінілетін саланың табыстылығының негізгі факторларын анықтау және кейіннен болжау болып табылады, оларды іске асыру кәсіпорынның бәсекелестік жағдайын жақсартуға мүмкіндік береді. өнеркәсіп.

И.П.Турчаниновтың талдауы А.С. бәсекелестікте табыстың келесі негізгі факторларын анықтауға мүмкіндік берді:

Өндірісте: өткізуді ұйымдастырудағы икемділік; жұмыстағы тиімділік және өзара алмасу; төмен шығындар.
Маркетингте: сатудың тұрақты өсуі, жабдықтау жүйесінің жақсы жұмыс істеуі.
Кадрларда: басқару құзыреттілігі; білікті жұмыс күшінің болуы.
Ұйымның мүмкіндіктеріне нарықтық жағдайға бейімделу және олардың өзгерістеріне тез әрекет ету мүмкіндігі жатады; қаржылық ресурстарға қол жеткізу; ұйымның және көшбасшының имиджі.

Кәсіпорынның сыртқы ортасына стратегиялық талдау жүргізді И.П.Турчанинов А.С. мынадай қорытындылар жасауға мүмкіндік береді.

Макроортаны талдау кәсіпорынның мүмкіндіктерін анықтады, оларды келесі топтарға біріктіруге болады:

Қолайлы факторлар (инфляцияның төмендеуі, несиелер мен инвестициялардың қолжетімділігі, жұмыс күшінің арзандауы, қызметтердің жоғары өтімділігі, сатылатын тауарларға тұрақты сұраныс, саладағы бәсекелестіктің төмендігі, нарықтың географиялық шекараларының кеңеюі, нарықтың жаңа сегменттеріне ену);
- бәсекеге қабілетті факторлар (шығындар, өнім сапасы, қызметтердің тұрақты сатылымының болуы, қосымша қызметтерді ұсыну);
- стратегияны жасау кезінде ескерілетін факторлар (тұтынушылардың ұмтылысының деңгейінің, мемлекеттік органдардың талаптарының, өнім сапасының, шығындардың, сұраныстың, ұйымның қаржылық мүмкіндіктерінің өзгеруі).

Экономикалық қызметтің тиімділігін арттыру үшін дипломдық жұмыстың үшінші тарауында солярий ашу туралы ұсынысты ұсынып, экономикалық тұрғыдан негіздейтін боламыз. Кәсіпорын қызметін кеңейтудің экономикалық негіздемесі

Стратегиялық талдаудың мақсаты

Компанияның даму процесінде стратегиялық талдау басты орын алады. Дұрыс жүргізілген стратегиялық талдау компания үшін маңызды бәсекелестік артықшылыққа айналады, өйткені ол оны өте өзекті және пайдалы ақпаратпен қамтамасыз етеді, мысалы, саладағы жағдайға қатысты.

Стратегиялық талдаудың маңызды сапасы оның ұзақ мерзімді перспективасы болып табылады. Стратегиялық талдау компанияның болашағына оның бүгіні мен өткені арқылы қарауға мүмкіндік береді. Осылайша, ол біздің көз алдымызға компанияның сәтсіздіктеріне әкелетін негізгі себептерді ашады немесе оның өсуінің перспективалы бағыттарын көрсетеді. Қарапайым сөзбен айтқанда, стратегиялық талдау нәтижесінде алынған ақпарат негізінде ықтимал баламалар жиынтығынан стратегияны ұтымды таңдау орын алуы керек.

Сонымен, стратегиялық талдау келесі сұрақтарға жауап береді:

Бүгінгі таңда компанияның бәсекеге қабілеттілік деңгейі қандай? Компанияның ең маңызды проблемалары қандай? Макроэкономикалық үрдістер және олардың компанияның болашағына әсері қандай? Компания жұмыс істейтін нарықтағы тенденциялар және олардың компанияның болашағына әсері қандай? Сыртқы ортаның даму тенденцияларын ескере отырып, компанияның өсу мүмкіндіктері қандай? Қандай шектеулер мен тәуекелдер компанияның дамуына кедергі болып табылады және саладағы бар алғышарттар мен тенденцияларды ескере отырып, оның табысты дамуының ықтималдығы қандай? Әртүрлі даму сценарийлерін ескере отырып, компанияның қандай стратегиялық мақсаттарын қалыптастыруға болады? Қандай стратегиялық мақсаттар мен оларға жету жолдары мүмкін? Компанияның құрылымы қандай болуы керек?

Стратегиялық талдау көздейтін негізгі мақсатқа әртүрлі көзқарастар бар. Бірақ, әрине, бұл көзқарастардың барлығы сабақтас сипатта болады және олар бір-бірінен белгілі бір салаларға белгілі бір екпінмен ғана ерекшеленеді. Жалпы алғанда, стратегиялық талдаудың негізгі мақсаты бизнестің қазіргі және болашақ әл-ауқатына әсер ететін негізгі факторлар туралы түсінікті дамыту және сайып келгенде стратегияны таңдауды анықтау болып табылады деп айтуға болады. Қарапайым тілмен айтқанда, компанияның стратегиялық табысының факторларын іздеу. Бұл параметр стратегиялық талдаудың мәні болып табылады, ол шын мәнінде стратегиялық талдаудың іргелі әдістемелік қондырғысы ретінде әрекет етеді.

Зерттеу барысында стратегиялық талдаудың алдында қолданбалы сипаттағы бірнеше міндеттер тұр. Талдау компания өмірінің ең маңызды аспектілерін қозғайды. Осылайша, стратегиялық талдаудың міндеттерін негізгі мәселелер төңірегінде шоғырланған топтарға бөлуге болады.

Стратегиялық дамуды талдау

Кәсіпорынның стратегиясын анықтау кезінде басшылық компанияның нарықтағы орнына байланысты үш негізгі мәселеге тап болады:

Қандай бизнесті тоқтату керек;
- қандай кәсіпті жалғастыру керек;
- қандай кәсіппен айналысу керек.

Бұл стратегия ұйымның не істеп, не істемейтініне бағытталғанын білдіреді; ұйым жүзеге асыратын іс-шараларда не маңызды, не маңызды емес. Стратегиялық менеджмент саласындағы жетекші теоретиктердің және мамандардың бірі М.Портердің пікірінше, компанияның нарықтағы мінез-құлқының стратегиясын әзірлеудің үш негізгі бағыты бар.

Бірінші бағыт өндіріс шығындарын азайтудағы көшбасшылықпен байланысты. Стратегияның бұл түрі кәсіпорынның өз өнімін өндіру мен өткізудегі ең аз шығындарға қол жеткізуімен байланысты. Нәтижесінде, ол ұқсас өнімдерге төмен бағалар арқылы үлкен нарық үлесіне қол жеткізе алады. Стратегияның бұл түрін жүзеге асыратын фирмаларда өндіріс пен жабдықтаудың жақсы ұйымдастырылуы, жақсы технология мен инженерлік жобалау базасы, сондай-ақ өнімді таратудың жақсы жүйесі болуы керек, яғни ең аз шығындарға қол жеткізу үшін өзіндік құнға қатысты барлық нәрсе жүргізілуі керек. жоғары деңгейдегі өнімдер. Бұл стратегиямен маркетинг жоғары деңгейде дамымауы керек.

Бұл негізгі стратегия өнімділікке сүйенеді және әдетте тәжірибе әсерінің болуымен байланысты. Ол тұрақты шығындарды мұқият бақылауды, тәжірибенің әсерін жүзеге асыруға бағытталған өндіріске инвестицияларды, жаңа өнімнің дизайнын мұқият зерделеуді, сату және жарнамалық шығындарды азайтуды білдіреді. Бүкіл стратегияның басты мақсаты - бәсекелестермен салыстырғанда төмен шығындар.

Шығындық артықшылық бәсекелес күштерден тиімді қорғанысты қамтамасыз етеді:

Кәсіпорын баға соғысы жағдайында да өзінің тікелей бәсекелестеріне төтеп бере алады және бәсекелестер үшін ең аз қолайлы баға бойынша пайда табуға қабілетті;
- күшті тұтынушылар ең күшті бәсекелес үшін қолайлы деңгейден төмен бағаның төмендеуіне қол жеткізе алмайды;
- төмен шығындар күшті жеткізушілерден қорғауды қамтамасыз етеді, өйткені олар жинақтауыштар мен материалдардың бағасы көтерілген жағдайда компанияға үлкен икемділік береді;
- төмен шығындар жаңа бәсекелестердің кіруіне кедергі жасайды және сонымен бірге алмастырғыш өнімдерден жақсы қорғайды.

Осылайша, шығындарды үнемдеу арқылы көшбасшылық сенімді қорғауды қамтамасыз етеді, өйткені тиімділігі аз фирмалар бәсекенің әсерін бірінші болып сезінеді.

Стратегияны әзірлеудің екінші бағыты өнім өндіруге маманданумен байланысты. Бұл жағдайда кәсіпорын өз өнімін өндіруде көшбасшы болу үшін жоғары мамандандырылған өндіріс пен маркетингті жүзеге асыруы керек. Бұл сатып алушылардың осы брендті тіпті айтарлықтай жоғары бағамен таңдауына әкеледі. Стратегияның бұл түрін жүзеге асыратын фирмаларда жоғары ҒЗТКЖ мүмкіндіктері, жоғары сапалы дизайнерлер, жоғары сапалы өнімдерді қамтамасыз етудің тамаша жүйесі және дамыған маркетинг жүйесі болуы керек.

Бұл стратегияның мақсаты бәсекелестерге қарағанда таңдалған мақсатты сегменттің қажеттіліктерін жақсырақ қанағаттандыру болып табылады. Мұндай стратегия саралауға немесе шығындар көшбасшылығына немесе екеуіне де сүйенуі мүмкін, бірақ тек мақсатты сегмент ішінде.

Мамандандыру стратегиясы мақсатты сегментте жоғары нарықтық үлеске қол жеткізе алады, бірақ әрқашан жалпы нарықтық үлестің төмен болуына әкеледі.

Стратегияны анықтаудың үшінші бағыты нарықтың белгілі бір сегментін бекітуге және таңдалған нарық сегментіне фирманың күш-жігерін шоғырландыруға қатысты. Бұл жағдайда компания бүкіл нарықта жұмыс істеуге ұмтылмайды, бірақ өнімнің белгілі бір түріне нарықтық қажеттіліктерді мұқият анықтай отырып, оның нақты анықталған сегментінде жұмыс істейді. Бұл жағдайда кәсіпорын шығындарды азайтуға ұмтылуы немесе өнімді өндіруде мамандану саясатын жүргізуі мүмкін. Бұл екі тәсілді біріктіруге де болады. Алайда, үшінші типті стратегияны жүзеге асыру үшін міндетті болып табылатын нәрсе компания өз қызметін, ең алдымен, белгілі бір нарық сегментінің клиенттерінің қажеттіліктерін талдау негізінде құруы керек, яғни ол өз ниетінде болуы керек. жалпы нарықтың қажеттіліктерінен емес, толығымен белгілі немесе тіпті нақты клиенттердің қажеттіліктерінен туындайды.

Мұндай стратегиялардың мақсаты тауарды бәсекелестердің ұсыныстарынан ерекшелендіретін сатып алушы үшін маңызды болып табылатын тауарға ерекше қасиеттер беру болып табылады. Фирма монополиялық бәсекелестік жағдайын жасауға ұмтылады, онда ол өзінің ерекше белгілеріне байланысты айтарлықтай нарықтық билікке ие болады.

Әрі қарай, біз кейде негізгі немесе анықтамалық деп аталатын компания стратегияларының ең кең таралған, тәжірибеде тексерілген және кеңінен жарияланған түрлерін қарастырамыз. Олар фирманың өсуіне төрт түрлі көзқарасты көрсетеді және келесі элементтердің біреуінің немесе бірнешеуінің күйінің өзгеруімен байланысты: өнім; нарық; өнеркәсіп; кәсіпорынның саладағы орны; технология. Осы бес элементтің әрқайсысы екі күйдің бірінде болуы мүмкін бе? бар немесе жаңа. Мысалы, өнім үшін бұл бірдей өнімді шығару немесе жаңа өнімді шығаруға көшу туралы шешім болуы мүмкін.

Анықтамалық стратегиялардың бірінші тобы шоғырланған өсу стратегиялары деп аталатындардан тұрады. Бұған өнімдегі және (немесе) нарықтағы өзгерістермен байланысты және қалған үш элементке әсер етпейтін стратегиялар кіреді. Осы стратегияларды ұстанған кезде фирма өз саласын өзгертпестен өз өнімін жақсартуға немесе жаңасын шығаруға тырысады. Нарыққа келер болсақ, компания бар нарықтағы позициясын жақсарту немесе жаңа нарыққа көшу мүмкіндіктерін іздейді.

Бірінші топтағы стратегиялардың нақты түрлері мыналар:

1. компания берілген нарықта берілген тауармен ең жақсы позицияны жеңіп алу үшін барлығын жасайтын нарықтағы позицияны нығайту стратегиясы. Стратегияның бұл түрін іске асыру үшін көп маркетингтік күш қажет. Сондай-ақ компания өз бәсекелестеріне бақылау орнатуға тырысатын көлденең интеграцияны жүзеге асыру әрекеттері болуы мүмкін;
2. өндірілген өнімнің жаңа нарықтарын іздеуден тұратын нарықты дамыту стратегиясы;

Бұл стратегиялар жаңа нарықтарға бар өнімдерді енгізу арқылы сатуды арттыруға бағытталған.

Сондай-ақ бірқатар баламалар бар:

Жаңа сегменттер: Бір аймақтық нарықтағы жаңа сегменттерге хабарласыңыз. Мысалы: өнеркәсіптік өнімді тұтыну нарығына ұсыну; тауардың позициясын өзгерту арқылы оны сатып алушылардың басқа тобына сату; басқа саладағы өнімді ұсыну;
- жаңа тарату арналары: тауарларды басқа желіге енгізу, бұрыннан барлардан айтарлықтай ерекшеленеді. Мысалы: жұмыс орындарында (кеңселерде, фабрикаларда, мектептерде) сусындар сату; нөлдік деңгейдегі арналарды пайдалана отырып, қонақ үй желілеріне жиһаз сату; қолданыстағы сату желісіне қосымша франшизалар желісін жасаңыз.

3. аумақтық экспансия: елдің басқа аймақтарына немесе басқа елдерге ену. Мысалы: жергілікті агенттер немесе сауда фирмалары арқылы басқа нарықтарға тауар жеткізу; эксклюзивті дистрибьюторлардың сату желісін құру; сол секторда жұмыс істейтін шетелдік компанияны сатып алу. Нарықты дамыту стратегиялары негізінен сату жүйесіне және агрессивті маркетингтік саясатқа сүйенеді.

Компания әзірлеген нарықта сатылатын жаңа өнімді өндіру арқылы өсу мәселесін шешуді көздейтін өнімді дамыту стратегиясы.

Өнімді дамыту стратегиясы фирма жұмыс істейтін нарықтарға бағытталған жақсартылған немесе жаңа өнімдерді әзірлеу арқылы сатуды арттыруға бағытталған.

Келесі опциялар қолжетімді:

Мүмкіндіктерді қосу: өнімнің мүмкіндіктері немесе сипаттамаларының санын көбейту және сол арқылы нарықты кеңейту. Мысалы: жаңа функциялар арқылы өнімнің жан-жақтылығын арттыру; утилитарлық өнімнің әлеуметтік немесе эмоционалдық құндылығын арттыру; өнімнің қауіпсіздігін немесе пайдаланудың қарапайымдылығын арттыру;
- өнім ассортиментін кеңейту: сапа деңгейі әртүрлі жаңа үлгілерді немесе өнім нұсқаларын әзірлеу. Мысалы: тауарды жаңа қаптамада шығару; дәм, иіс, түс диапазонын арттыру; бір өнімді әртүрлі формада және композицияда ұсыну;
- тауарлардың біртекті тобын жаңарту: ескірген тауарларды функционалдық немесе технологиялық жағынан жетілдірілген тауарлармен ауыстыру арқылы олардың бәсекеге қабілеттілігін қалпына келтіру. Мысалы: қуаттырақ үлгілердің жаңа буынын енгізу; экологиялық таза өнім модификацияларын енгізу; тауарлардың эстетикалық қасиеттерін жақсарту;
- сапаны жақсарту: қасиеттер жиынтығы ретінде өнімнің функцияларын орындауды жақсарту. Мысалы: сатып алушылардың әртүрлі топтарына сәйкес келетін қасиеттер жиынтығын анықтау; әрбір мүлік үшін нақты сапа стандарттарын белгілеу; сапаны бақылаудың толық бағдарламасын енгізу;
- тауар ассортиментін кеңейту: сыртқы құралдарды пайдалана отырып, бар тауарлар ассортиментін толықтыру немесе кеңейту. Мысалы: қосымша өнімдер шығаратын компанияны сатып алу; тауарларды жеткізушілермен шарт жасасып, оларды өз брендімен қайта сатуға; жаңа өнімді әзірлеу және шығару бойынша бірлескен кәсіпорын құру;
- өнім ассортиментін рационализациялау: өндіріс немесе тарату шығындарын азайту үшін өнім ассортиментін өзгерту. Мысалы: өнім ассортиментін стандарттау; маңызды емес немесе пайдасы төмен өнімдерді шығармаңыз; өнім тұжырымдамасын өзгерту.

Өсу стратегияларының бұл тобының негізгі құралы өнім саясаты және сегменттеу талдауы болып табылады.

Анықтамалық стратегиялардың екінші тобына интеграцияланған өсу стратегиялары кіреді. Бұл жаңа құрылымдарды қосу арқылы фирманың кеңеюін қамтитын бизнес стратегиялары. Әдетте, фирма мұндай стратегияларға жүгіне алады, егер ол күшті бизнесте болса, шоғырланған өсу стратегияларын жүргізе алмаса және сонымен бірге интеграцияланған өсу оның ұзақ мерзімді мақсаттарына қайшы келмесе. Фирма мүлікті сатып алу немесе ішінен кеңею арқылы интеграцияланған өсуді көздей алады. Екі жағдайда да фирманың саладағы орны өзгереді.

Біріктірілген өсу стратегиясының екі негізгі түрі бар:

Кері тік интеграция стратегиясы сатып алу немесе жеткізушілерге бақылауды күшейту арқылы фирманы өсіруге бағытталған. Компания жеткізуді жүзеге асыратын еншілес компанияларды құра алады немесе жеткізуді жүзеге асыратын компанияларды сатып ала алады. Кері вертикальды интеграциялық стратегияны жүзеге асыру компанияға өте қолайлы нәтижелер бере алады, өйткені оның құрамдас бөліктер бағасының ауытқуына және жеткізушілер сұранысына тәуелділігі төмендейді. Сонымен қатар, жеткізілімдер компанияның шығындар орталығы ретінде кері тік интеграция жағдайында кіріс орталығына айналуы мүмкін. Бұл стратегия жеткізудің стратегиялық маңызды көзін тұрақтандыру немесе қорғау үшін қолданылады. Кейде мұндай интеграция қажет, өйткені жеткізушілердің фирмаға қажетті бөлшектерді немесе материалдарды өндіруге ресурстары немесе ноу-хауы жоқ. Басқа мақсат негізгі бизнестің табысы үшін маңызды жаңа технологияға қол жеткізу болуы мүмкін. Көптеген компьютер өндірушілері негізгі технологияны меңгеру үшін жартылай өткізгіш өндірушілермен біріктірілді.

Алға тік интеграция стратегиясы компания мен түпкілікті тұтынушы арасында орналасқан құрылымдарды, атап айтқанда тарату және сату жүйелерін сатып алу немесе бақылауды күшейту арқылы компанияның өсуінен көрінеді. Интеграцияның бұл түрі делдалдық қызметтер кеңейіп жатқанда немесе компания жұмыс сапасы жоғары делдалдарды таба алмаған кезде тиімді.

Бұл жағдайда мотивация шығыс арналарына бақылауды қамтамасыз ету болып табылады. Тұтыну тауарларын шығаратын компания үшін франчайзингтік желі арқылы сатуды бақылау, эксклюзивті келісім-шарттар немесе компаниялар тізбегі сияқты өз дүкендерін құру туралы айтуға болады. Өнеркәсіптік нарықтарда негізгі мақсат фирмамен жеткізілетін өнеркәсіптік тізбектің кейінгі буындарының дамуын бақылау болып табылады. Сондықтан кейбір базалық салалар өз өнімдерін одан әрі түрлендіретін фирмаларды дамытуға белсенді түрде қатысады.

Кейбір жағдайларда алға біріктіру өнімдеріңіздің пайдаланушыларын жақсырақ түсіну үшін ғана жасалады. Бұл жағдайда компания филиалды құрады, оның міндеті клиенттердің қажеттіліктерін жақсырақ қанағаттандыру үшін олардың мәселелерін түсіну болып табылады.

Анықтамалық бизнес-стратегияның үшінші тобы фирмалар белгілі бір салада берілген өніммен берілген нарықта әрі қарай дами алмаған жағдайда жүзеге асырылатын әртараптандырылған өсу стратегиялары болып табылады.

Әртараптандырылған өсудің негізгі стратегиялары:

Концентрлік әртараптандыру стратегиясы қолданыстағы бизнесте қамтылған жаңа өнімдерді өндірудің қосымша мүмкіндіктерін іздеуге және пайдалануға негізделген, яғни қолданыстағы өндіріс бизнестің орталығында қалады, ал жаңа өндіріс сол мүмкіндіктердің негізінде пайда болады. дамыған нарықта, қолданылатын технологияда немесе компанияның басқа күшті жақтарында қамтылған. Мұндай мүмкіндіктер, мысалы, пайдаланылатын мамандандырылған тарату жүйесінің мүмкіндіктері болуы мүмкін. Бұл стратегияны жүзеге асыру барысында фирма өзі жұмыс істейтін өнеркәсіптік тізбектің шегінен шығып, барларын технологиялық және/немесе коммерциялық жағынан толықтыратын жаңа қызмет түрлерін іздейді. Мақсат – синергетика құру және фирманың әлеуетті нарығын кеңейту.

Көлденең әртараптандыру стратегиясы қазіргіден өзгеше жаңа технологияны қажет ететін жаңа өнімдер арқылы бар нарықта өсу мүмкіндіктерін іздеуді қамтиды. Бұл стратегияны қолдана отырып, компания компанияның бар мүмкіндіктерін, мысалы, жеткізу саласында пайдаланатын технологиялық байланысы жоқ өнімдерді өндіруге назар аударуы керек. Жаңа өнім негізгі тауарды тұтынушыға бағытталуы тиіс болғандықтан, оның сапасы бұрыннан өндірілген өнімге қосымша болуы керек. Бұл стратегияны жүзеге асырудың маңызды шарты кәсіпорынның жаңа өнімді өндірудегі өзіндік құзыреттілігін алдын ала бағалауы болып табылады;

Конгломераттарды әртараптандыру стратегиясы - бұл компания жаңа нарықтарда сатылатын, қазірдің өзінде өндірілгендермен технологиялық байланысы жоқ жаңа өнімдерді шығару арқылы кеңейтіледі. Бұл іске асырудың ең қиын даму стратегияларының бірі, өйткені оны сәтті жүзеге асыру көптеген факторларға, атап айтқанда, жұмыс істеп тұрған персоналдың, әсіресе менеджерлердің құзыреттілігіне, нарық өміріндегі маусымдылыққа және қажетті ақшалай қаражаттың болуына байланысты. .

Әрине, әртараптандыру стратегиялары ең күрделі және тәуекелді болып табылады, өйткені олар компанияны жаңа салаларға тартады. Олардың жетістігі айтарлықтай адамдық және қаржылық ресурстарды тартуды талап етеді. Мұндай стратегияның табыстылығының шарты ретінде Дракер жаңа және негізгі қызметтердің арасында, мысалы, нарық, технология немесе өндіріс процесі тұрғысынан кем дегенде бір ортақ нүктенің болуын атайды. Құрылымдық менеджмент саласындағы басқалары ұйымды тұтастай сипаттайтын және кейбір әрекеттер үшін тиімді, ал басқалары үшін тиімсіз болуы мүмкін «компания мәдениетінің» немесе «басқару стилінің» маңыздылығын көрсетеді.

Анықтамалық бизнесті дамыту стратегияларының төртінші түрі мақсатты қысқарту стратегиялары болып табылады. Бұл стратегиялар компания ұзақ өсу кезеңінен кейін күштерді қайта топтастыру қажет болғанда немесе тиімділікті арттыру қажеттілігіне байланысты, экономикада құлдыраулар мен күрт өзгерістер болған кезде, мысалы, құрылымдық түзетулер кезінде жүзеге асырылады. Мұндай жағдайларда фирмалар мақсатты және жоспарлы өндірісті қысқарту стратегияларына жүгінеді. Бұл стратегияларды іске асыру көбінесе компания үшін ауыртпалықсыз болмайды. Дегенмен, бұл талқыланған өсу стратегиялары сияқты компанияны дамыту стратегиясы және белгілі бір жағдайларда оларды болдырмауға болмайтынын анық түсіну керек. Сонымен қатар, белгілі бір жағдайларда бұл бизнесті жаңартудың бірден-бір мүмкін стратегиялары болып табылады, өйткені көп жағдайда жаңарту және жалпы жеделдету бизнесті дамытудың бір-бірін жоққа шығаратын процестері болып табылады.

Мақсатты бизнесті қысқарту стратегиясының төрт түрі бар:

Жою стратегиясы қысқарту стратегиясының экстремалды жағдайы болып табылады және фирма одан әрі бизнесті жүргізе алмаған кезде жүзеге асырылады;
Егін жинау стратегиясы қысқа мерзімді кірісті ұлғайту пайдасына бизнеске ұзақ мерзімді көзқарастан бас тартуды қамтиды және табысты сатуға болмайтын, бірақ егін жинау кезінде кіріс әкелетін тұйық бизнеске қолданылады. Бұл стратегия сатып алу шығындарын, еңбек шығындарын азайтуды және бар өнімді сатудан түсетін кірісті барынша арттыруды және өндірістің құлдырауын жалғастыруды қамтиды. «Жинау» стратегиясы берілген бизнесті бірте-бірте нөлге дейін төмендету арқылы қысқарту кезеңінде максималды жиынтық табысқа жетуді қамтамасыз етуге арналған;
Қысқарту стратегиясы фирманың өз бизнесінің шекараларын ұзақ мерзімді өзгерту үшін бөлімшелерінің немесе кәсіпорындарының бірін жабуын немесе сатуын қамтиды. Көбінесе бұл стратегияны әртараптандырылған фирмалар салалардың бірі басқалармен жақсы үйлеспеген кезде жүзеге асырады. Бұл стратегия сондай-ақ компанияның ұзақ мерзімді мақсаттарына сәйкес келетін неғұрлым перспективалыларын дамытуға немесе жаңаларын бастауға қаражат алу қажет болған кезде жүзеге асырылады. Қысқарту стратегиясын қажет ететін басқа да жағдайлар бар;
Шығындарды қысқарту стратегиясы қысқарту стратегиясына өте жақын; өйткені оның негізгі идеясы шығындарды азайту мүмкіндіктерін іздеу және шығындарды азайту үшін тиісті шараларды жүргізу болып табылады. Бұл стратегияны жүзеге асыру өндіріс шығындарын азайтумен, өнімділікті арттырумен, қызметкерлерді жалдауды және тіпті жұмыстан шығаруды қысқартумен, пайдалы тауарларды өндіруді тоқтатумен және рентабельді емес нысандарды жабумен байланысты.

Нақты тәжірибеде компания бір уақытта бірнеше стратегияны жүзеге асыра алады. Бұл жағдайда компания біріктірілген стратегияны ұстанады деп айтылады.

Ішкі стратегиялық талдау

Басқаруды талдаудағы негізгі мәселе – талданатын элементтердің ауқымын анықтау. Ұйым күрделі жүйе ретінде ішкі жүйелерге, элементтерге, құрамдас бөліктерге және т.б. бөлудің әртүрлі түрлеріне мүмкіндік береді. Сонымен қатар, ұйымды құрамдас бөліктерге бөлудің нақты түрі, одан кейін стратегияны әзірлеумен аяқталатын стратегиялық талдау және органикалық синтез. , ұйымның ішкі мәселесі.

Сондықтан ұйымның ішкі ортасының стратегиялық талдауы нақты жағдайға байланысты бір дәрежеде ерекше болуы мүмкін, бірақ негізгі шарт орындалу керек – стратегиялық талдаудың толықтығы, оның сапасы және соңғы тиімділігі.

Ішкі ортаның элементтерінің келесі блоктарға кең тараған бөлінуі:

Ұйымдастырушылық;
- тапқыр;
- функционалдық;
- технологиялық;
- басқарушылық.

1. Ұйымдастыру блогы. Ұйымдық құрылымды, ұйымдық мәдениетті, ішкі және сыртқы коммуникацияларды қамтиды.

Ұйымдық құрылым – оның элементтері арасындағы тұрақты қатынастардың бірлігі.

Құрылым басқарудың бөлімшелері мен деңгейлерінің жиынтығы болып табылатын жүйе бөліктерінің өзара тәуелділігін сипаттайды.

Тиімді құрылым ұйымға сыртқы ортамен өзара әрекеттесуге, қызметкерлердің күш-жігерін өнімді және тиімді бөлуге және бағыттауға, сол арқылы тұтынушылардың қажеттіліктерін қанағаттандыруға және өз мақсаттарына жетуге мүмкіндік береді.

Ұйымдастыру мәдениеті – кәсіпорынның бүкіл тарихында қалыптасқан сыртқы ортаның талаптарына бейімделу және қызметкерлер арасындағы ішкі қарым-қатынастарды қалыптастыру әдістері мен ережелерінің жиынтығы. Ұйым мәдениеті – бұл ұжымдық ортақ құндылықтардың, дәстүрлердің, жұмыс тәжірибесінің және мінез-құлық нормаларының жүйесі.

Коммуникация (латын тілінен communicatio – хабар, байланыс) – ақпарат ағындарын пайдалана отырып, белгілі бір жолмен қарым-қатынас процесіне қатысатын тұлғалардың байланысы. Басқару қызметінің барлық түрлері ақпарат алмасуға негізделген, сондықтан коммуникациялар байланыстырушы процестер деп аталады.

Қарым-қатынас процесінде ақпарат бір субъектіден екінші субъектіге беріледі. Субъектілер жеке тұлғалар немесе ұйымдар болуы мүмкін.

Субъектілеріне байланысты коммуникациялар екі үлкен топқа бөлінеді: сыртқы коммуникациялар және ішкі коммуникациялар.

Сыртқы коммуникациялар ұйым мен сыртқы орта арасындағы ақпараттық өзара әрекеттесу (БАҚ, тұтынушылар, жеткізушілер, кредиторлар, мемлекеттік реттеушілер және т.б.).

Ішкі коммуникациялар – ұйымның ішкі элементтері арасындағы байланыстар жиынтығы. Оларға мыналар жатады:

Деңгейаралық байланыс,
- әртүрлі бөлімдер арасындағы байланыс;
- коммуникация «басшы-бағынушы»,
- менеджер мен жұмыс тобы арасындағы байланыс;
- бейресми коммуникациялар.

2. Ресурстық блок кәсіпорынның еңбек, материалдық-техникалық, ақпараттық және қаржылық ресурстарының кешенін қамтиды.

Еңбек ресурстары немесе ұйымның персоналы – ұйымның мақсатына жету үшін қажетті мамандар мен жұмысшылардың жиынтығы.

Материалдық-техникалық ресурстар - бұл ұйымға өз қызметін жүзеге асыруға мүмкіндік беретін жабдықтардың, машиналар мен басқа да жабдықтардың жиынтығы.

Ақпараттық ресурстар қазіргі экономикада өте маңызды қызмет атқарады. Сонымен қатар, олардың жинақталуы мен қолданылуы туралы ғана емес, ең алдымен олардың қауіпсіздігі туралы есте сақтау қажет.

Кәсіпорын үшін маңызды ақпаратты қорғауға қатысты келесі мәлімдемені келтіруге болады: «Ақпарат радиация сияқты: оның ағып кетуі анықталған кезде, қазірдің өзінде кеш болады».

Қаржы ресурстары – бұл өндірістік және басқару процестерін қамтамасыз ету үшін қажетті айналым қаражатын құрайтын кәсіпорынның ақшалай активтері.

3. Функционалдық блок кәсіпорындағы өндірістік функциялар мен бизнес-процестердің блогын қамтиды. Оның функциясы – өнімнің өмірлік циклінің барлық кезеңдерінде, соның ішінде әзірлеуді, өндіруді, өткізуді және тұтынуды қоса алғанда, ұйым қызметкерлерінің еңбек қызметі барысында ресурстар мен басқаруды өнім мен қызметтерге айналдыру.

4. Технологиялық блок ұйымның ғылыми-техникалық әлеуетін қамтиды.

Технология – бұл кәсіпорынның негізгі қызметін жүзеге асыру үшін қажетті дағдылардың, жабдықтардың, инфрақұрылымның, құралдардың жиынтығы.

Чарльз Перроу технологияны «шикізаттарды (адамдар, ақпарат, жартылай фабрикаттар және т.б.) қажетті өнімге немесе қызметтерге айналдыру құралы» ретінде өте дәл сипаттады.

5. Басқару блогы ұйымды жалпы басқаруды, басқару жүйесін және көшбасшылық стилін қамтиды.

Қарастырылған блоктар бір-бірімен тығыз байланысты және ешқашан бір-бірінен оқшауланған әсер етпейді. Бір блоктың даму деңгейі қалғандарына айтарлықтай әсер етеді.

Стратегиялық белсенділікті талдау

Қазіргі жағдайда сауда кәсіпорнын басқарудың негізгі міндеттерінің бірі айқын басымдықтар мен мақсаттарды зерделеу негізінде дұрыс ұзақ мерзімді даму жоспарларын қалыптастыру болып табылады. Бұл мәселені шешу үшін стратегиялық шешімдер қабылдауды толық қамтамасыз етуге бағытталған басқару функциясын дұрыс ақпараттық қамтамасыз ету қажет. Бұл функцияны жүзеге асыру кәсіпорындағы экономикалық талдаудың маңызды түрлерінің бірі ретінде стратегиялық талдауды қолдануды талап етеді. Сауда саласында экономикалық талдау әдістерінің салыстырмалы түрде кеңінен қолданылуына қарамастан, стратегиялық талдаудың әдіснамалық және ұйымдастырушылық аспектілері әлі де болса сауда кәсіпорындарының тәжірибесінде нашар зерттелген және қолданылуда. Мұның бір себебі – стратегиялық талдаудың нормативтік құқықтық актілермен реттелмегендігі және әдістемелік тұрғыдан жеткілікті түрде қамтамасыз етілмегендігі.

Сауда кәсіпорындарының жалпы саны 300 мыңнан астам бірлікті құрады, яғни. Экономикалық қызмет объектілерінің жалпы санынан 25,3%. Сол жылдың ішінде олардың 12 пайызы банкротқа ұшыраған. Оның маңызды себептерінің бірі даму стратегияларының негізсіздігі мен сауда кәсіпорындарын басқарудағы кемшіліктер болды. Экономикалық дағдарыс жағдайында мұндай кәсіпорындардың үлесі өсуде, сондықтан кәсіпорынды басқарудың жалпы жүйесіндегі стратегиялық талдау осы құбылыстарды жеңуде шешуші рөл атқарады.

Бұл авторлардың ғылыми-әдістемелік әзірлемелері стратегиялық талдаудың пәні мен көлемін белгілеуге, оның әдістемелік құрамдас бөлігін дамытуға және тереңдетуге мүмкіндік берді. Дегенмен, осы зерттеулерге қарамастан, стратегиялық талдаудың көптеген теориялық, әдістемелік және ұйымдастырушылық аспектілері қосымша назар аударуды және ғылыми өңдеуді қажет етеді.

Заманауи жағдайларда қаржылық және басқарушылық есеп деректеріне негізделген кәсіпкерлік стратегияларды кешенді талдауды жүзеге асыру, негізгі құзыреттерді талдау және сауда кәсіпорындарының қызметінде зияткерлік капиталды пайдалану тиімділігін арттыру мәселелері қосымша зерттеулерді қажет етеді. Сауда кәсіпорындарының стратегияларын талдаудың жоғарыда аталған және басқа да маңызды әдістемелік және ұйымдастырушылық мәселелерін шешу қажеттілігі диссертация тақырыбын таңдауды анықтады, оның пәнін, объектісін, мақсаты мен міндеттерін анықтады.

Кәсіпорынның стратегияларын талдау үшін генезисі, мақсатты бағыты және ақпараттық ресурстары

«Кәсіпорынның стратегияларын талдаудың генезисі, мақсатты бағыты және ақпараттық ресурстары» атты бірінші тарауда Украинадағы сауда кәсіпорындарының дамуының негізгі тенденциялары айқындалады, стратегиялық талдаудың пайда болуы мен мазмұнының алғышарттары зерттеледі және оның қажеттілігі сауда кәсіпорындарын басқару туралы айтылады. Басқару шешімдерін қабылдауды ақпараттық қамтамасыз етудің негізі ретінде стратегиялық басқару есебі де зерттелді.

Украинаның жетекші сауда кәсіпорындары әдетте стратегиялық басқару әдістері ретінде айқындалатын басқару әдістері мен тәсілдерін көбірек пайдаланады. Бұған объективті себептер ықпал етеді: бәсекелестіктің күшеюі, саладағы құрылымдық өзгерістер мен қайта құрулар, жаңа технологияларды қолдану – осының барлығы сауда кәсіпорындарының басшылығынан, бір жағынан, басқару шешімдерін қабылдауда көрегенділік пен тепе-теңдікті талап етеді. екінші жағынан, тиімділік пен сұраныстарға, тұтынушылар мен нарық сұраныстарына жедел жауап беру. Сонымен бірге басқару шешімдерін қолдаудың маңызды құралы стратегияларды талдау болып табылады, оның көмегімен кәсіпорынды дамытудың кешенді стратегиялық жоспары дайындалады және басқару шешімдерін қабылдауға ғылыми негізделген, жан-жақты және дер кезінде қолдау көрсетіледі.

Стратегиялық талдау болашаққа бағытталған кешенді зерттеу болып табылады және оның негізгі міндеті стратегиялық басқару шешімдерін толық қолдау болып табылады. Сондай-ақ оның оңтайлы даму стратегиясын таңдауға бағытталғанын атап өту маңызды. Сондықтан стратегиялық талдауды кәсіпорынның оңтайлы стратегиясын таңдауға және негізделген басқару шешімдерін қабылдауға әсер ететін оң және теріс факторларды кешенді зерттеу ретінде анықтауды ұсынамыз.

Әртүрлі форматтағы сауда кәсіпорындарында стратегиялық басқару тәжірибесін зерттеу стратегиялық талдау әдістерін дамытудың төрт бағытын бөліп көрсетуге болатынын анықтады.

Бұл бағыттарды анықтау стратегиялық талдаудың міндеттері мен құралдарының айырмашылығына байланысты:

1) талдау ұйымдық құрылымның қандай деңгейінде жүргізілетініне байланысты;
2) талдауға тапсырыс беруші ретінде қандай басқару түріне байланысты – тұрақты немесе жобалық.

Бөлшек сауда желісін басқару деңгейіндегі стратегиялық талдаудың міндеті автономды дүкен немесе супермаркет желісі деңгейіндегі міндеттерге қарағанда әлдеқайда күрделі. Желіні басқару деңгейінде стратегиялық талдау портфельді талдауға, инновациялық стратегияларды бағалауға және т.б. байланысты мәселелерді шешуі керек. Жобалық қызметке келетін болсақ, ол тұрақты қызметпен қатар сауда желілерінде маңызды орын алады. Өңірлік кеңейту және қызметті кеңейту – бөлшек сауда желілері үшін ұзақ мерзімді перспективада тәуелсіздікті сақтаудың жалғыз жолы. Шағын желілер, Орталық және Шығыс Еуропа елдерінің тәжірибесі дәлелдегендей, қуатты батыс операторларымен бәсекеге қабілетті емес. Сондықтан кез келген отандық бөлшек сауда желісі өз бизнесінде бірінші болып шығуға ұмтылады.

Стратегиялық талдауды толық ақпараттық қамтамасыз ету үшін сауда кәсіпорындарында болашаққа бағытталған және сыртқы ортаға бағытталған ауқымды тәсіл болып табылатын стратегиялық басқарушылық есеп жүйесі болуы керек. Стратегиялық басқару есебі (SMA) қаржылық емес көрсеткіштерді пайдалануға байланысты ұйымның бірқатар ішкі мәселелерін де шешеді.

Стратегиялық өлшемдердің теңдестірілген жүйесіне негізделген SLA анықтаушы белгілері:

1) стратегиялық менеджментте қаржылық және қаржылық емес көрсеткіштердің ұтымды үйлесімі;
2) стратегия мен өнімділікті бағалау арасындағы тығыз байланыс.

MSA жүйесі стратегиялық ақпаратты қалыптастырудағы «олқылықтарды» жоя отырып, дәстүрлі бухгалтерлік және басқарушылық есеп жүйесін органикалық түрде толықтыруы керек. Бұл ақпараттың жүйелі және жүйелі түрде қалыптасуын қамтамасыз ету үшін кәсіпорында сәйкес «кілт» құрылымын құру және енгізу қажет.

Сауда кәсіпорындарының стратегияларын талдау әдістемесін әзірлеу

«Сауда кәсіпорындарының стратегияларын талдау әдістерін әзірлеу» атты екінші бөлімде мыналар зерттелді: кәсіпорынның қаржылық жағдайының кешенді көрсеткішін есептеу әдістемесі (КҚҚБК), оларды дамытудың ықтимал стратегияларын анықтау; сауда кәсіпорнының бәсекелестік факторлары мен құзыреттерін талдау; кәсіпорынның интеллектуалдық капиталының құнын бағалау ерекшеліктері.

Сауда кәсіпорны үшін стратегияны оңтайлы таңдауды қамтамасыз ету үшін оның қаржылық жағдайы, мүлікпен қамтамасыз етілуі, негізгі құзыреттердің және материалдық емес активтердің болуы туралы нақты сурет болуы керек. Қаржылық талдаудың белгілі әдістерінде қолданылатын тәсілдер кешенді және жүйелі тәсілдің жоқтығынан стратегияны таңдау қажеттіліктерін толық қанағаттандырмайды.

Кәсіпорынның қаржылық жағдайын бағалаудың күрделілігі мен дәйектілігін қамтамасыз етудің перспективті тәсілдерінің бірі (ҚБҚ) кәсіпорынның қаржылық жағдайының кешенді көрсеткішін есептеу әдістемесін пайдалана отырып, абсолютті көрсеткіштер мен қаржылық коэффициенттерді зерттеу болып табылады. Бұл көрсеткіш дәстүрлі қаржылық талдау нәтижелерін нығайтуға бағытталатын болады.

Дегенмен, даму стратегияларын тек қаржылық левередж арқылы жүзеге асыру мүмкін емес. Табысқа жету үшін кез келген сауда кәсіпорнында материалдық база мен қаржылық ресурстардан басқа, оның көмегімен кез келген стратегия жүзеге асырылатын үйлесімді құзыреттер жиынтығы болуы керек.

Д.Хлебниковтың аутсорсингтік матрицасын пайдалана отырып, сауда кәсіпорнының құзыреттерінің жиынтығын талдау ұсынылады, бұл басқару шешімдерінің сапасын айтарлықтай жақсарта алады.

Бұл матрицаны 8 ұяшыққа бөлуге болатын сауда кәсіпорнының кез келген функцияларына, процестеріне немесе құзыреттеріне қолдануға болады (матрицаның орталық ұяшығы жеке мақсатқа ие - егер талдау кезінде орындаушылар осы ұяшыққа түссе, бұл енгізілген деректерді қайта қарап шығу және басқа ұяшық пайдасына таңдау жасау қажет.).

Бұл бөлу келесілер арқылы жүзеге асырылады:

1) стратегиялық мақсаттарға сәйкестік шкалалары;
2) зерттеу объектісінің орташа нарықтық сапа көрсеткіштеріне сәйкестік шкаласы.

Матрицаны практикалық қолдану үшін мынаны анықтау керек:

Кәсіпорын үшін талдау объектісін бизнес жүйесінен шығарудың салдары қаншалықты ауыр болады («Стратегиялық мақсаттарға сәйкестік» шкаласы);
зерттеу объектісі қай дәрежеде монополист болып табылады, кәсіпорын одан алатын нәтижеге қатысты өзінің әдеттегі нарықтары шеңберінде («Нарықпен салыстырғанда» масштабы).

Талдау әдістемесін жетілдіру үшін аутсорсингтік матрицаның егжей-тегжейлі шкаласы әзірленді, ол сауда кәсіпорнының әрбір құзыретін талдауға және тиісті стратегиялық шешімдер қабылдауға мүмкіндік береді.

Сауда кәсіпорнының зияткерлік капиталын бірнеше деңгейде бағалау әдістемесі де ұсынылады:

1) жоғары;
2) орташа;
3) төмен;
4) орташадан төмен;
5) іс жүзінде жоқ.

Бұл арақатынаста зияткерлік капиталдың әрбір элементі бойынша сауда кәсіпорнының интеллектуалды деңгейі келесідей көрсетіледі:

В - жоғары деңгей,
s - орташа,
ns - орташадан төмен,
o - дерлік жоқ.

Көрсеткіштер тізімі қажеттілікке қарай өзгертілуі немесе толықтырылуы мүмкін, яғни тек бағалау әдістемесінің өзі өзгеріссіз қалады.

Ұсынылған көрсеткіштер жүйесі форматы мен мамандануына қарамастан кез келген сауда кәсіпорнының зияткерлік капиталын бағалау үшін пайдаланылуы мүмкін.

Сауда кәсіпорнының даму стратегиясын талдауды ұйымдастыру

«Сауда кәсіпорнының даму стратегияларын талдауды ұйымдастыру» атты үшінші тарауда даму стратегияларын талдауды ұйымдастырудың негізгі принциптері және сауда кәсіпорындарында стратегиялық талдаудың ақпараттық жүйесін құру ерекшеліктері анықталған.

Сауда кәсіпорындарының тәжірибесіне стратегиялық талдауды енгізудің маңызды алғы шарттарының бірі оны дұрыс ұйымдастыру болып табылады. Ағымдағы талдау әдістемесі, егер талдау тұрақты емес жүргізілсе және оның нәтижелері басқару шешімдері арқылы жүзеге асырылмаса, күтілетін нәтиже бере алмайды. Қажетті нәтижеге стратегиялық талдау барлық деңгейде – директордан бастап функционалдық бөлімшелерге дейін кәсіпорынның стратегиялық басқару жүйесіне дұрыс кіріктірілмеген жағдайда да қол жеткізу қиын.

Зерттеулер негізінде стратегиялық талдауды тиімді ұйымдастыруға: кәсіпорынның ұйымдық құрылымы, ішкі бизнес-процестер, кәсіпорынның қолданыстағы нормалары мен ережелері, ақпараттық жүйелер мен коммуникациялар әсер ететіні анықталды.

Стратегияларды талдауды ұйымдастырудың тиімді жолдарының бірі стратегиялық бағдарламаларды әзірлеу және іске асыруды басқару үшін арнайы бөлімшелерді құру болып табылады.

Олар келесі принциптер бойынша құрылуы керек:

Басқару аппаратының бөлімдерінің бірі ретінде қолданыстағы ұйымдық құрылымға кіретін немесе үйлестіру кеңесі немесе комиссия нысаны бар, оның құрамына орындаушылар мен бірлесіп орындаушылардың өкілдері кіретін арнайы орган құрылады;
операциялық бөлімшеге арнайы өкілеттіктер берілген (мысалы, стратегиялық жоспарлау бөлімі немесе экономикалық жоспарлау бөлімі).

Бір уақытта бірнеше стратегиялық бағдарламалар (жобалар) әзірленетін және жүзеге асырылатын сауда кәсіпорындарында стратегиялық бағдарламаларды басқару бөлімінің біршама күрделі ішкі құрылымы мүмкін.

Жеке орындаушылар арасында ақылға қонымды бөлу қызметтің барлық аспектілерін қамтиды және қайталанатын зерттеу мүмкіндігін жояды. Бағдарламалық өнімдерді пайдалану оны тиімді етеді.

Талдауға тікелей дайындық ұйымдастыру мәселелерін елеулі түрде жүзеге асыруды көздейді, яғни. мақсаттар мен міндеттерді қалыптастыруды, қажетті ақпаратты таңдауды, оның толықтығы мен сенімділігін тексеруді қамтитын дайындық кезеңі.

Негізгі кезең келіп түсетін ақпаратты аналитикалық өңдеуді және бірқатар көрсеткіштерді есептеуді қамтиды: өзара әрекеттесетін факторларды анықтау және олардың кәсіпорынның қаржылық жағдайына әсер ету бағыттары мен шамаларын анықтау, сыртқы және ішкі бәсекелестік факторларды талдау және бағалау, қаржылық жағдайды кешенді бағалау. кәсіпорынның қаржылық және қаржылық емес көрсеткіштері, болжамды талдау және т.б.

Қорытынды кезеңнің ұйымдық құрылымы талдау жұмыстарының бірнеше түрін және оның мақсаттары мен міндеттеріне сәйкес талдау нәтижелері бойынша тиісті басқару шешімдерін қабылдауға қатысты қорытындылар мен ұсыныстарды әзірлеуді қамтиды.

Басқарудың стратегиялық ұйымдық құрылымдарын (МӘМС) әзірлеу кезінде жіберілетін қателер көбінесе оның жұмыс істеу кезеңінде ғана пайда болады, сондықтан қолданыстағы МӘМС және оның қызметін реттейтін ұйымдық құжаттарға қажетті түзетулер енгізуге дайын болу қажет. Жеке OSU ішкі жүйелерін жетілдіру қажеттілігі сыртқы және ішкі ортаның жеке элементтерінің дамуымен (төмендеуімен) туындаған өзгерістер процестерімен байланысты. Қазіргі заманғы тәсілдерді пайдалана отырып, талдау жүргізудің ұйымдастырушылық және әдістемелік мәселелерін кезеңді түрде шешу және қолданыстағы операциялық жүйелерге түзетулер енгізу ұсынылады.

Тек қана интеграцияланған және дұрыс ұйымдастырылған стратегиялық талдау жүйесі сауда кәсіпорнында басқару шешімдерін қабылдауға толық қолдау көрсете алады. Қазіргі жағдайда стратегиялық талдаудың біріктірілген жүйесі (Issa) экономикалық әдебиеттерде жиі кездесетін стратегиялық талдауды ұйымдастырудың басқа тәсілдеріне лайықты балама болып табылады.

Стратегиялық талдаудың біріктірілген жүйесі ішкі ережелермен және ақпараттық қызметтің қолдауымен қамтамасыз етілуі керек. Бірқатар сауда кәсіпорындарын зерттеу стратегиялық талдауды реттеу деңгейі өте төмен деңгейде екенін көрсетті. Сондықтан коммерциялық кәсіпорындарда стратегиялық талдауды ұйымдастыру және жүргізу туралы типтік ереже әзірленіп, енгізуге ұсынылды, оның мақсаты кәсіпорында стратегиялық талдау жүргізу процесін реттеу және оның басшылығы мен лауазымды тұлғаларының жауапкершілігін анықтау, және талдау жұмыстарын орындаушылардың лауазымдық нұсқаулықтары.

Осы Ережені пайдалану сауда кәсіпорындарына стратегиялық талдау жүргізу тәртібін «заңдастыруға», бастапқы ақпаратты жинау және өңдеу процесін жүйелеуге және дұрыс ұйымдастыруға, стратегиялық талдау жүргізуге жауапты басшылар мен мамандардың функциялары мен міндеттерін анықтауға және ұсыныстарды әзірлеуге мүмкіндік береді. үстінде.

Стратегиялық талдаудың біріктірілген жүйесін құру басқарудың тиісті саласына мобильді аналитикалық қолдау жүйелерін қалыптастырудың ең перспективалы бағыты ретінде танылуы керек.

Ішкі ортаны стратегиялық талдау

Қазіргі заманғы ұйым - күрделі органикалық жүйе. Мұндай жүйенің ішіндегі барлық нәрсе ұйымның ішкі ортасы деп аталады. Бұл ортаны талдау жүйелі және көп факторлы болуы керек.

Стратегиялық талдауда ұйымның бүкіл ішкі ортасы, сонымен қатар оның жеке ішкі жүйелері мен құрамдас бөліктері ұйымның стратегиялық ресурсы ретінде мәні бойынша қарастырылады. Осылайша, белгілі бір ұйымның ішкі ортасын стратегиялық талдау нақты жағдайға байланысты бір дәрежеде ерекше болуы мүмкін, бірақ негізгі шарт орындалу керек – стратегиялық талдаудың толықтығы, оның сапасы және соңғы тиімділігі.

Ең танымал ішкі бөлімше ұйымдағы құрылымдық бөлімшелер мен дәстүрлі функционалдық ішкі жүйелерді бөлу болып табылады. Біріншісіне бөлімдер, бөлімдер, секторлар және т.б., екіншісіне жоспарлау, маркетинг, қаржы, кадр және т.б қызметтер жатады. Стратегиялық талдау перспективасынан бөлу тұтастай алғанда ұйымның толықтығы мен дұрыс стратегиялық көрінісін қамтамасыз етуі керек.

Стратегиялық менеджменттің ағымдағы жағдайын ескере отырып, ұйымның ішкі ортасын стратегиялық талдау үшін келесі құрылым ұсынылады:

1. Ұйымның жеке бизнесіне стратегиялық талдау жасау;
2. Функционалдық ішкі жүйелерді стратегиялық талдау;
3. Негізгі құрылымдық бөлімшелерді стратегиялық талдау;
4. Ұйымның барлық бизнес-процестерін стратегиялық талдау.

Ұйымның ішкі ортасын стратегиялық талдаудың бұл құрылымы ұйымның стратегиясын әзірлеу процесінің құрылымдық құрылымына және сәйкесінше оның жалпы (корпоративтік) стратегиясының соңғы құрылымына сәйкес келеді.

Ұйымның ресурсы ретінде ішкі ортаны стратегиялық талдаудың ең жалпы тәсілі SWOT тәсілі болып табылады, бірақ тек SW бөлігінде, яғни. ұйымның күшті (Strength) және әлсіз жақтары (Әлсіздігі) позициясынан. Дәстүрлі SW тәсілінің мақсаттары айқын: ұйымның жақсы ресурсы ретінде күшті жақтары сақталады және, мүмкін, одан әрі нығайтылады; және әлсіз жақтары, яғни. нашар ішкі ресурс, жою.

Демек, ішкі ортаны стратегиялық талдау нәтижесінде анықталған оның күшінің бастапқы элементтері осы нақты ұйымның бірегей бәсекелестік артықшылығын құру үшін негізгі «құрылыс блоктары» ретінде пайдаланылуы керек. Және, керісінше, анықталған әлсіздіктер, яғни. бәсекелестік кемшіліктің бастапқы негізі, жою.

Процедуралық БҚ тәсілін SNW ​​тәсілімен толықтыру ұсынылады, мұнда N бейтарап позицияны білдіреді. Бұл ретте бейтарап позиция ретінде осы нақты жағдайға орташа нарықтық жағдайды бекіту ұсынылады. Нәтижесінде біз мыналарды аламыз: біріншіден, SNW тәсілімен БҚ тәсілінің барлық артықшылықтары күшінде қалады; екіншіден, SNW талдауымен нарықтың орташа жағдайлық жағдайы анық жазылады, яғни. бәсекелестіктің нөлдік нүктесінің бір түрі. Демек, бәсекеде жеңіске жету үшін осы нақты ұйым өзінің барлық бәсекелестеріне қатысты барлық (біреуінен басқа) негізгі позициялар немесе факторлар үшін N (бейтарап) күйде және S ( S) күйінде болуы жеткілікті болуы мүмкін. күшті) тек бір фактор үшін күй.

Осылайша, ұйымның ішкі ортасының стратегиялық талдауы ұйымның барлық құрылымдық және технологиялық элементтерін қамту тұрғысынан да, қолданылатын аналитикалық құрал тұрғысынан да толық және жүйелі болуы керек. Бұл ретте ұйымның әрбір буыны мен барлық құн тізбегі терең талдаудан өтуі керек.

Стратегиялық талдау процесі

Өйткені, стратегиялық талдау барысында әдетте екі орта зерттеледі: ішкі және сыртқы. Іс жүзінде олардың үшеуі бар. Және бұл талдау процесінде ескеріледі: жай ғана осы орталардың біреуі екіге бөлінеді. Дегенмен, стратегияларда маркетологтарға таныс «микроорта» және «макроорта» сөздерінің орнына «микроорта» және «макроорта» жиі қолданылады.

Бұл шатасуды одан сайын күшейтеді, өйткені, мысалы, «макроорта» туралы айтқанда, бас директор заңнамадағы өзгерістерді білдіреді (С аймағы: сыртқы макроорта), ал маркетолог бәсекелестер туралы ақпаратты іздейді (В аймағы: ішкі макроорта). ).

Мұның неліктен болғанын түсіну оңай:

Менеджер ішкі ортаны өзі толық басқара алатын орта деп түсінеді, т.б. оның компаниясы, ал оның сыртындағы барлық нәрсе оның, менеджердің қалауына қарамастан, дұшпандық, бейтарап немесе қолайлы болуы мүмкін орта болып табылады, яғни. бұл оның бақылауынан тыс сыртқы орта;
Маркетолог ішкі ортаны өзі әсер ете алатын нәрсе ретінде түсінеді, яғни. оның компаниясы және оның нарығы (және оған компанияда болып жатқан жағдайға қарағанда нарыққа әсер ету оңайырақ - біздің бизнесіміздің көптеген қиындықтары осыдан туындайды). Ал, ол үшін сыртқы орта ол ешқандай әсер ете алмайтын нәрсе, мысалы, табиғи апаттар немесе кеден заңнамасы.

Негізінде, сіздің компанияңызда сіз қоршаған ортаның әрбір блогын қалағаныңызша атай аласыз, ең бастысы, барлық қызметкерлер үшін - бас директордан бастап қарапайым маркетологқа дейін - бір термин бірдей мағынаны білдіреді.

Сонымен, түсінікті болу үшін барлық үш ортаны бір-бірінің ішіне салынған шеңберлер түрінде бейнелеп көрейік.

Біздің пирогтың әрбір «қабатын» зерттеу үшін стратегиялық талдаудың әртүрлі әдістері қолданылады:

A. Ішкі орта (микроорта) – әдетте фирманың өзін қамтиды. Франчайзингтік фирмалар үшін ішкі орта барлық франчайзилерді (яғни, сіздің брендіңізді және бизнес жүйеңізді пайдаланатындарды) қамтуы мүмкін, сол сияқты тізбекті фирмалар желідегі барлық бизнесті талдауға қоса алады. Алайда, егер талдау франчайзер немесе желінің кәсіпорындарының біреуі үшін жасалса, онда бүкіл компания емес, ең алдымен осы кәсіпорын зерттеледі. Ішкі ортаны талдаудың көптеген әдістері бар, төменде басқару функциялары бойынша ішкі ортаны талдау, компанияның тауарлары мен қызметтерін талдау және портфельді талдау диаграммалары берілген.
B. Макроорта (сыртқы микроорта)) – компанияның қызметіне мүдделі барлық тараптарды қамтиды (компанияның өзінен басқа). Бұл ортаны талдау үшін ең жиі қолданылатын модель Майкл Портердің 5 күш үлгісі болып табылады. Дегенмен, біз басқа мүдделі тараптар туралы ұмытпауымыз керек.
C. Сыртқы орта (сыртқы макроорта)) – компанияның өмір сүруіне және әл-ауқатына әсер ете алатын барлық күштерді қамтиды. Бұл күштер әдетте STEP талдау үлгісі (PEST талдау) арқылы талданады. Талданған факторлардың шамамен құрамы төменде осы бетте берілген, алайда бұл толық тізім емес екенін атап өткен жөн - сіз компанияның қызметіне шынымен әсер етуі мүмкін фактілерді таңдайсыз (мысалы, сейсмикалық аймақтарда бұл жер сілкінісі болуы мүмкін) , шошқа шаруашылығында – шошқа тұмауы, ал автобазада – бензин бағасы).
Талдаудың барлық үш түрінің нәтижесі нарықтық конъюнктураны талдау кезінде анықталған барлық маңызды факторларды жинақтайтын SWOT талдауында қорытындыланады (бірақ «мамандардың көпшілігі» тек SWOT жасауға тырысады, тіпті бірінші талдауға тырыспай-ақ. осы үш орта - нәтиже ешқашан пайдалы емес нақты SWOT талдауының аянышты көрінісі болып табылады).

Стратегиялық талдаудың кезеңдері

Стратегиялық талдаудың негізгі кезеңдері мыналарды қамтиды:

Цехтың, кәсіпорынның және т.б. даму стратегиясын анықтау орынды болатын көрсеткіштер диапазонын анықтау, мысалы, заттай түрде өнім шығару, пайда көлемі, өнімді өткізу көлемі және т.б.;
болжамды көрсеткіштерге әсер ететін негізгі факторларды белгілеу;
ағымдағы кезеңде анықталған факторлар мен өткен кезеңде алынған нақты көрсеткіштер арасындағы байланыс кестелерін құру;
ақпаратты өңдеу және математикалық статистика әдістерін пайдалана отырып, болжамды көрсеткіштерге жеке факторлардың әсер ету дәрежесін анықтау;
бастапқы ақпарат және регрессия коэффициенттері негізінде көрсеткіштердің күтілетін мәндерін алу.

Стратегиялық талдауды жүргізген кезде экономикалық талдаудың белгілі әдістері кеңінен қолданылады: салыстыру, топтастыру, жою, баланстық байланыстар және т.б.Сонымен бірге жеке экономикалық жоспарлардың орындалуына алдын ала баға беру үшін арнайы әдістер қолданылады. көрсеткіштер.

Болжау көбінесе динамикалық (немесе уақыттық) қатарлар негізінде жүзеге асырылады. Бұл жағдайда болашақта көрсеткіштің күтілетін мәнін анықтау үшін ең алдымен бастапқы уақыт қатарының графигі құрылады және оны белгілі функциялар графигімен салыстыру арқылы ең қолайлысы таңдалады (сызықтық, бастапқы деректерді қамтитын парабола, логарифмдік, дәрежелік, көрсеткіштік, гиперболалық және т.б. Экономикалық көрсеткіштер динамикалық қатардың мүшелері ретінде негізгі даму үрдісі мен кездейсоқ элементтердің әсер ету нәтижесін қамтиды. Сондықтан аналитикалық формуланы одан әрі қолданудың нақты мақсаттарына сүйене отырып, таңдау мәселесіне қосымша шектеулер енгізіледі. Әрі қарай аналитикалық формулаға енгізілген барлық белгілі параметрлер есептеледі, қатардың теориялық деңгейлері, сондай-ақ алынған формуланың қабылданған шектеулерге сәйкестігінің көрсеткіштері есептеледі. Бұл әдісті қолданудың қарапайым мысалы келесі тапсырмаларда келтірілген, олар EXCEL бағдарламалық қамтамасыз ету процедураларын қолдануды көздейді. Қысқа мерзімді болжамды жүзеге асыру үшін, яғни. Негізгі экономикалық көрсеткіштер бойынша ағымдағы жоспарлардың (айлық, тоқсандық) орындалуын алдын ала бағалау үшін келесі әдістерді қолдануға болады: сараптамалық бағалау әдісі (аналогиялар, жылжымалы орташа, экспоненциалды тегістеу), корреляциялық әдіс (компьютер көмегімен) , т.б.

Есептеу жұмыстарын компьютерлендіру және автоматтандыру дәрежесіне қарай дербес компьютерлерді пайдалану және жергілікті желіні (автоматтандырылған басқару жүйесі – АБЖ) қолдану арқылы орындалатын талдауды ажыратады. Экономикалық қызметті талдауды ұйымдастырудың ең маңызды принциптерінің бірі өндірісті басқару иерархиясының барлық деңгейлерінде аналитикалық жұмыстарды орындау міндеттілігі болып табылады, өйткені тек осы шарттарда ғана кәсіпорынның экономикалық қызметі сияқты күрделі экономикалық жүйені ұтымды басқару болады. қауымдастық немесе тұтастай бірлестік қамтамасыз етілуі тиіс.

Аналитикалық жұмысты ұйымдастырудың келесі маңызды принципі – басқарудың жеке деңгейлерінде талданатын объектілердің тізбесін нақты анықтау және талдаудың жиілігін белгілеу. Жеке басқару деңгейлеріндегі талдау объектілері әртүрлі. Осыған байланысты аналитикалық жұмысты ғылыми ұйымдастыру басқарудың жеке деңгейлеріне қатысты талдау объектілерін барынша толық анықтауды, оларды зерттеудің жиілігі мен реттілігін белгілеуді көздейді.

Басқарудың барлық деңгейлерінде аналитикалық жұмыстарды орындау үшін жауапкершілікті нақты бөлу де маңызды. Өндірісті басқарудың экономикалық әдістерін күшейту кәсіпорынның немесе бірлестіктің шаруашылық, сонымен қатар техникалық қызметтері мен басқа да өндірістік бөлімшелерінің аналитикалық функцияларын дамытуды талап етеді. Бұл тәсіл жауапкершілік орталықтары тұжырымдамасында жүзеге асырылады, ол шығындарды талдау тарауында толығырақ қарастырылады. Бұл тұжырымдама да келесі талаптарға сай келеді.

Стратегиялық шешімдерді талдау

Талдау – объектінің дамуы туралы шешімнің орындалуын болжау, оңтайландыру, негіздеу, жоспарлау және жедел басқару сапасын арттыру мақсатында бүтіннің элементтерге ыдырауы және кейіннен олардың арасындағы байланыстарды орнату.

Талдау принциптері:

Анализ бен синтездің бірлігі принципі талданатын күрделі құбылыстар мен объектілердің қасиеттерін терең зерттеу және кейін оларды өзара байланыста және өзара тәуелділікте біртұтас ретінде қарастыру мақсатында олардың құрамдас бөліктеріне бөлуді болжайды;
Жетекші буынды (ранжирлеу факторларын) анықтау принципі мақсаттарды белгілеуді және осы мақсатқа жету мүмкіндігін орнатуды қамтиды. Бұл жағдайда негізгі (жетекші) буын әрқашан факторлық талдау әдістері арқылы анықталады;
көлемі, сапасы, мерзімі, ақпаратты алу әдістері және талдау объектілерін пайдалану шарттары бойынша талдау нұсқаларының салыстырмалылығын қамтамасыз ету принципі;
тиімділік және уақыттылық принципі;
сандық сенімділік принципі.

Талдау әдістерін қарастырайық.

Салыстыру әдісі кәсіпорынның жұмысын бағалауға, жоспарланған көрсеткіштерден ауытқуларды анықтауға, олардың себептерін анықтауға және резервтерді анықтауға мүмкіндік береді.

Талдауда қолданылатын салыстырудың негізгі түрлері:

Жоспарлы көрсеткіштермен есеп беру көрсеткіштері;
өткен кезеңнің көрсеткіштерімен жоспарлы көрсеткіштер;
өткен кезеңдердің көрсеткіштерімен есептілік көрсеткіштері;
әр күн үшін өнімділік көрсеткіштері;
өсімдіктер аралық салыстырулар;
орташа салалық деректермен салыстыру;
байланысты кәсіпорындардың көрсеткіштерімен берілген кәсіпорын өнімінің техникалық деңгейі мен сапасының көрсеткіштері.

Салыстыру салыстырылатын көрсеткіштердің салыстырмалылығын қамтамасыз етуді талап етеді (бағалау бірлігі, күнтізбелік күндердің салыстырмалылығы, көлем мен ассортименттегі, сападағы, маусымдық сипаттамалардағы және аумақтық, географиялық жағдайлардағы айырмашылықтардың әсерін жою және т.б.).

Факторлық талдау - факторлардың жоспарын жасау үшін рейтингтік бағалау мақсатында функцияға немесе тиімді атрибутқа (машинаның пайдалы әсері, жалпы шығындардың элементтері, еңбек өнімділігі және т.б.) факторлардың әсер ету күшін анықтау процедурасы. қызметін жақсарту бойынша ұйымдастыру-техникалық шаралар.

Факторлық талдау әдістерін қолдану үлгілерді жасау үшін көп дайындық жұмыстарын және көп еңбекті қажет ететін есептеулерді қажет етеді. Сондықтан компьютерсіз корреляциялық және регрессиялық талдау әдістерін, негізгі компоненттерді және факторлық талдауды қолдану ұсынылмайды. Сонымен қатар, қазіргі уақытта әртүрлі кластағы компьютерлер үшін осы әдістерге арналған стандартты бағдарламалар бар. Өз кезегінде, компьютерде орнатылған үлгілерді пайдалану өте қарапайым.

Индекс әдісі жеке элементтері өлшеусіз күрделі құбылыстарды зерттеуде қолданылады. Салыстырмалы көрсеткіштер ретінде индекстер жоспарланған тапсырмалардың орындалуын бағалау, құбылыстар мен процестердің динамикасын анықтау үшін қажет.

Индекстік әдіс жалпылаушы көрсеткіштің ауытқуларын факторларға бөлуге мүмкіндік береді, соңғы жағдайда факторлардың саны екіге тең болуы керек, ал талданатын көрсеткіш олардың өнімі ретінде ұсынылады.

Баланс әдісі экономикалық қызметтің өзара байланысты көрсеткіштерін олардың өзара әсерін нақтылау және өлшеу, сондай-ақ өндіріс тиімділігін арттыру резервтерін есептеу мақсатында салыстыруды қамтиды. Талдаудың баланстық әдісін қолданғанда жеке көрсеткіштер арасындағы байланыс әртүрлі салыстырулар нәтижесінде алынған нәтижелердің теңдігі түрінде көрсетіледі.

Тізбекті ауыстыру әдісі факторлық факторлардың негізгі мәндерін нақты мәндермен дәйекті түрде ауыстыру арқылы жалпылау көрсеткішінің түзетілген мәндерінің бірқатарын алудан тұрады.

Ауыстыру тізбегіндегі көршілес екі көрсеткіштің мәндерін салыстыру негізгі мәні нақтымен ауыстырылатын фактордың жалпы көрсеткішіне әсерін есептеуге мүмкіндік береді.

Жою әдісі бір фактордың өндірістік-шаруашылық қызметтің жалпы көрсеткіштеріне әсерін оқшаулауға мүмкіндік береді және басқа факторлардың әсерін жоққа шығарады.

Графикалық әдіс бизнес-процестерді иллюстрациялау, бірқатар көрсеткіштерді есептеу және талдау нәтижелерін ұсыну құралы болып табылады.

Экономикалық көрсеткіштердің графикалық бейнеленуі мақсаты бойынша (салыстырмалы диаграммалар, хронологиялық және бақылау диаграммалары), сондай-ақ құрастыру әдісі бойынша (сызықтық, бағаналық, шеңберлік, көлемдік, координаттық және т.б.) ажыратылады.

Функционалдық шығындарды талдау (ФҚА) – объектінің өмірлік циклі бойынша жалпы шығындар бірлігіне пайдалы әсерді (рентабельділікті) арттыру мақсатында мақсаты бойынша пайдаланылатын объектіні (өнімдерді, процестерді, құрылымдарды) жүйелі зерттеу әдісі.

ҚҚА өткізудің ерекшелігі жобаланатын объект белгілі бір жағдайларда орындауы тиіс функциялар жиынтығының орындылығын немесе бар объектінің функцияларының қажеттілігін белгілеу болып табылады.

Экономикалық-математикалық талдау әдістері (ЭММ) ағымдағы немесе жоспарлы экономикалық жағдайларда экономикалық шешімдерді анықтайтын ең жақсы, оңтайлы нұсқаларды таңдау үшін қолданылады.

ЭМБ қолдануға болатын экономикалық талдау мәселелерінің шамамен тізімі:

EMM көмегімен әзірленген өнімді өндіру жоспарын бағалау;
экономикалық бағдарламаны оңтайландыру, оны цехтар мен жабдықтар арасында және өнім (жұмыс) саны бойынша бөлу;
экономикалық ресурстарды бөлуді оңтайландыру, материалды кесу, эталондардың кернеулігін анықтау;
өнімнің құрамдас бөліктері мен технологиялық жабдықтарды унификациялау деңгейін оңтайландыру;
кәсіпорынның, цехтың, учаскенің және т.б. оңтайлы мөлшерін белгілеу;
өнімнің оңтайлы номенклатурасын анықтау;
зауытішілік тасымалдаудың ең ұтымды бағыттарын анықтау, қоймаларды оңтайлы орналастыру;
күрделі жөндеу жұмыстарын жүргізудің орындылығының шекараларын, жабдықты пайдаланудың ұтымды мерзімдерін және оны жаңасымен ауыстыруды анықтау;
оңтайлы шешімге қол жеткізу үшін ресурстардың әрбір түрінің бірлігін пайдаланудың экономикалық тиімділігін белгілеу және салыстырмалы талдау;
шаруашылықтағы ысыраптарды және ықтимал шешімдермен байланыстарды анықтау.

Қорытындылар мен топтастыруларды қабылдау. Жиынтық кәсіпорынның өндірістік-шаруашылық қызметінің жалпы көрсеткіші бойынша әртүрлі факторлардың әрекетінің жалпы нәтижесін қорытындылауды қамтиды.

Топтастыру белгілі бір белгілер бойынша зерттелетін құбылыстар арасындағы сипатты топтарды анықтаудан тұрады. Топтастырылған мәліметтер кесте түрінде берілген. Мұндай кесте зерттелетін құбылыстар мен процестердің цифрлық сипаттамаларын ұтымды көрсету формасы болып табылады.

Абсолюттік және салыстырмалы шамаларды қабылдау. Абсолюттік мәндер экономикалық құбылыстардың көлемін (мөлшерін, көлемін) сипаттайды. Салыстырмалы мәндер жоспарланған көрсеткіштердің орындалу деңгейін, стандарттарға сәйкестігін, өсу және өсу қарқынын, құрылымды, үлес салмағын немесе қарқындылық көрсеткіштерін сипаттайды.

Орташа мәндер әдісі жаппай, сапалық біртекті экономикалық құбылыстардың сипаттамаларын жалпылау үшін қолданылады, ол берілген құбылыстар жиынтығының айрықша белгісін білдіреді және оның ең типтік белгілерін белгілейді.

Экономикалық талдауда нақты мақсатқа байланысты орташа шамалардың әртүрлі түрлері қолданылады: орташа арифметикалық, геометриялық орташалар, қарапайым орташалар, орташа өлшенген шамалар.

Уақыттық қатарларды қабылдау уақыт бойынша көрсеткіштердің өзгеруін қарастыруды, көрсеткіштердің дәйекті мәндерін көрсетуді, заңдылықтар мен даму тенденцияларын ашуды қамтиды. Зерттелетін объектіні уақыттың әртүрлі нүктелерінде сипаттау үшін моменттік қатарлар және белгілі бір уақыт аралығындағы периодтық қатарлар арасында айырмашылық жүргізіледі.

Үздіксіз және таңдамалы бақылауларды қабылдау. Үздіксіз бақылаулар кәсіпорынның өндірістік-шаруашылық қызметінің кез келген аспектісін сипаттайтын құбылыстардың барлық жиынтығын зерттеуді қамтиды.

Таңдамалы бақылаулар құбылыстар мен процестердің барлық жиынтығының типтік өкілдері негізінде кәсіпорынның шаруашылық қызметін зерттеуді қамтиды. Ықтималдық теориясының әдістеріне негізделген таңдамалы бақылаулар деректері негізінде зерттелетін құбылыстардың барлық жиынтығына қорытындыларды кеңейту мүмкіндігі анықталады.

Бөлшектеу жалпы (қорытынды) көрсеткішті жеке көрсеткіштерге ыдырату арқылы жүзеге асырылады. Жеке құрамдас бөліктер мен факторлар бойынша кешенді көрсеткіштерді егжей-тегжейлі көрсету арқылы олардың әрқайсысының осы көрсеткіштерге әсері анықталады.

Жалпылаулар бүтін бөліктерінің (процесс құбылысының объектісі), кәсіпорын мен оның жеке бөлімшелерінің қызметінің нәтижелерінің арасындағы байланысты ашады және олардың жалпы нәтижелерге әсер ету дәрежесін анықтайды.

Стратегиялық экономикалық талдау

Нарықтық экономикадағы перспективалық талдау стратегиялық жоспарлаудың негізі болып табылады. Ұзақ мерзімді талдаудың маңызды міндеттеріне мыналар жатады: экономикалық белсенділікті болжау, стратегиялық даму жоспарларын ғылыми негіздеу, бизнес-жоспарлар мен даму жоспарларын орындаудың күтілетін нәтижелерін бағалау.

Жылдық жоспарларды құру кезінде стратегиялық (перспективалық) талдау қажет, өйткені ол болашақта жеке экономикалық көрсеткіштердің мәндерінің болжамын жасауға, жаңа технологиялармен байланысты жаңа факторлардың әсерін ескеруге мүмкіндік береді. болашақта шешуші рөл атқарады.

Болашақ барлау ретінде стратегиялық талдау нақты өндірістік көрсеткіштердің мәндерін белгілеуге, белгілі бір болашақ кезеңге экономикалық жүйенің мінез-құлқын болжауға бағытталуы мүмкін: бір күн, онжылдық, ай, тоқсан, жыл және т.б. Сондықтан олар мыналарды ажыратады: ағымдағы перспективаны талдау – ауысым, күн; жақын болашақты талдау – ай; қысқа мерзімді талдау – тоқсан, жыл; орта мерзімді талдау – екі-үш жыл және ұзақ мерзімді талдау – бес жыл және одан да көп. Кәсіпорында жоспарды жүзеге асыру процесінде қысқа мерзімді перспективалық талдауды пайдалану керек, яғни. айға, тоқсанға, жылға жоспардың орындалу болжамы.

Стратегиялық даму жоспарларын құру кезінде кәсіпорынның ұзақ мерзімді даму перспективаларын талдау қажет. Мұндай талдау әдетте болжамдық деп аталады. Оны жүргізу кезінде экономикалық болжау әдістері қолданылады, ал ақпаратты өңдеу үшін компьютерді пайдалану қажет.

Стратегиялық талдау жүйелері

Жалпы стратегиялық менеджменттің бөлігі ретінде ұйымның қызметін стратегиялық зерттеу оны тиімді басқарудың кілті болып табылады. Алайда, Ресейде кәсіпорынның қызметін стратегиялық талдау Батыс елдеріне қарағанда аз тараған. Бұл немен байланысты?

Мордовия Республикасындағы кейбір ұйымдардың («Лисма» МКК, «Саранскдорстрой» ЖШҚ) жұмысын зерттеу нәтижесінде кәсіпорындардың стратегиялық талдаудың кейбір әдістерін ғана қолданатыны анықталды. Дегенмен, тиімді басқару және дұрыс шешім қабылдау үшін талдау жан-жақты және жүйелі болуы керек, яғни стратегиялық талдау жүйесін енгізу қажет.

Айта кету керек, ресейлік кәсіпорындардың тәжірибесінде тек ресурстық әлеуетті немесе ішкі ортаны зерттеуге басты назар аударылады, ал сыртқы бизнес ортаның әсеріне тиісті көңіл бөлінбейді. Мұның себептерінің бірі ақпараттық инфрақұрылымның жеткіліксіз дамуы болуы мүмкін, сондықтан талдау саласындағы мамандар ақпаратты әртүрлі көздерден тәуелсіз «шығару» керек және көбінесе ол толық емес болуы мүмкін. Бұл да батыс елдерімен салыстырғанда нарықтық қатынастар мен нарықтық инфрақұрылымның кейінірек дамуымен байланысты. Тағы бір себеп – экономиканың жұмыс істеуінің сыртқы шарттарын жоғары тұрған органдар қатаң түрде белгілеген экономиканы директивалық басқарудың қалдықтары.

Демек, бұл мәселені шешу сыртқы ортаны стратегиялық талдаудың әдістері мен үлгілерін (SWOT талдау, М. Портер моделі, көп факторлы МакКинси матрицасы және т.б.) кеңінен қолдана отырып, кәсіпорындарда стратегиялық жоспарлау жүйесін құру болып табылады.

Отандық кәсіпорындарда стратегиялық талдауды дамытудағы тағы бір мәселе оны ұйымдастыру мен жүзеге асыруға жауапты нақты лауазымды тұлғаларды анықтау қажеттілігі болып табылады. Іс жүзінде стратегиялық талдау бухгалтерлік немесе экономикалық жоспарлау бөлімінің кейбір қызметкерлерінің қосымша міндеттеріне кіреді, бұл зерттеулерді тиімді және үйлесімді жүргізуге мүмкіндік бермейді. Ірі кәсіпорында мұндай инновацияның тиімділігін алдын ала есептей отырып, стратегиялық талдау бөлімін құрған жөн («Лизма» МКҚК үшін мұндай тиімділік есептелген).

Шағын кәсіпорында сіз экономикалық жоспарлау бөлімінен тиісті лауазымды тұлғаны тағайындай аласыз. Осы мақсатта экономикалық жоспарлау бөлімі бастығының орынбасары лауазымын белгілеу ұсынылады. Бұл қызметкер әзірленген әдістемеге сәйкес стратегиялық талдауды ұйымдастыруға жауапты болады. Бұл қызметкер сондай-ақ талдаудың осы түрі аясында басқа талдаушылардың жұмысын үйлестіруге және стратегиялық талдау нәтижелерін бақылауға, атап айтқанда олардың кәсіпорынның ағымдағы жағдайына және таңдалған даму стратегиясына сәйкестігіне, басшылықтың пікіріне, т.б. Басшылық, өз кезегінде, бұл қызметкерге басқа экономикалық қызметтердің көмегімен ақпарат жинауды ұйымдастыру, ұйымның жалпы стратегиясы туралы жедел хабардар болу, басшылыққа ақпаратты жедел жеткізу, жаңа процедураларды енгізу және басқару мүмкіндігін қамтамасыз етуі керек. ақпаратты жинау әдістері, соның ішінде басқа қызметтер үшін.

Белгілі бір кәсіпорында стратегиялық талдау жүргізу әдістемесінің болмауы кейбір ресейлік кәсіпорындарға тән тағы бір проблема болып табылады. Мұндай әдістемені әзірлеп, ұйымның ішкі құжатында көрсету қажет.

Стратегиялық талдау жүйесін құрудың кемшілігі ұйымның белгілі бір саладағы қызмет ету ерекшеліктеріне бейімделмеу болуы мүмкін. Мысалы, құрылыс индустриясындағы кәсіпорынды алайық. Бұл саланың ерекшеліктеріне ұзақ өндіріс циклі, құрылыс өнімдерінің қозғалмайтындығы, табиғи-климаттық факторлардың үлкен әсері, құрылыстың жеке сипаты, құрылыс өнімдері мен технологиялық процестердің әртүрлілігі жатады. Бұл талдау кезінде белгілі бір аймақтағы макроортаның сыртқы факторлары туралы, климаттық және табиғи факторлар туралы және т.б. мәліметтерге ерекше назар аудару қажет екенін білдіреді.

Стратегиялық талдау жұмысының белгілі бір түрлерін ажыратуға болады:

Құрылыстың соңғы өніміне баға динамикасын зерттеу;
- құрылыс жобаларына тұтынушылардың сұранысын бағалау;
- игерілмеген аумақтарды іздеу;
- құрылыс материалдары мен конструкциялары нарығын зерттеу.

Стратегиялық талдау жүйесін басқа ұйымнан көшіруге болмайды, ол тек саланың сипаттамаларына ғана емес, сонымен қатар белгілі бір кәсіпорынның нақты ұйымдық мәдениетіне бейімделуі керек.

Осылайша, анықталған проблемаларды шешу ресейлік кәсіпорындарда стратегиялық талдау жүйесін жетілдірудің бірінші кезектегі міндеті болып табылады.

Стратегиялық талдаудың негіздері

Стратегиялық менеджменттің жетістігі ұйымның даму стратегиясының қаншалықты тиімді жүзеге асырылуымен анықталады. Бұл бағалау сапалы (толықтығы, ішкі жүйелілігі, стратегияның негізділігі, оның жағдайға сәйкестігі) және сандық (стратегиялық және қаржылық нәтижелердің нәтижелері) көзқарастары тұрғысынан жүзеге асырылуы мүмкін. Компанияның стратегиялық және қаржылық жағдайы неғұрлым күшті болса, оның стратегиясы жақсы ойластырылған және жақсы орындалған болуы ықтимал.

Кәсіпорынның стратегиялық және қаржылық жағдайын бағалайтын ең типтік тиімділік көрсеткіштері мыналар болып табылады: сату көлемінің өзгеруі, жалпы сала бойынша нарық үлесінің өзгеруі, бәсекелестермен салыстырғанда пайданың өзгеруі, акциялардың кірістерінің өзгеруі, бәсекелестермен салыстырғандағы шығындар деңгейі. , т.б.

Стратегиялық талдаудың әртүрлі әдістері бар. Ең танымалдарының бірі - SWOT талдау (ағылшын сөздерінің бірінші әріптерінің аббревиатурасы - күш, әлсіздік, мүмкіндік, қауіп).

Бұл талдау компанияның ішкі ортасын төрт жағынан бағалауға мүмкіндік береді.

Күш - бұл компания жақсы болатын нәрсе немесе оған қосымша мүмкіндіктер беретін қандай да бір мүмкіндік (басқаша айтқанда, нақты бәсекелестік артықшылықтар). Компанияның күші нарықта артықшылықтарды (ең жақсы өнімдер мен қызметтер, озық технология, сауда белгісі) қамтамасыз ететін оның мол тәжірибесінде, дағдыларында және жетістіктерінде болуы мүмкін. Олар альянстың немесе бірлескен кәсіпорынның нәтижесі болуы мүмкін.

Әлсіздік - бұл компанияның жұмыс істеуі үшін маңызды нәрсенің болмауы, ол орындай алмайтын немесе оны қолайсыз ететін нәрсе.

Кейбір әлсіздіктер компанияға зиян тигізуі мүмкін, ал басқалары өте маңызды емес және оңай түзетілуі мүмкін.

Нарықтық мүмкіндіктер – бұл табыстылықты арттырудың, бәсекелестік артықшылықтың максималды әлеуетіне жетудің перспективалы жолдарын ұсынатын және кәсіпорынның іске асыруға қаржылық ресурстары бар мүмкіндіктер.

Қауіптер немесе қауіптер – бұл компанияның бәсекеге қабілеттілігін төмендететін немесе тіпті оның бар болуын жоққа шығаратын сыртқы орта факторлары.

Кәсіпорын үшін сыртқы қауіптер мыналар болуы мүмкін:

Арзан тауарлардың пайда болуы;
- бәсекелестердің жаңа өнімді енгізуі;
- басқаларға қарағанда компанияға көбірек зиян келтіретін жаңа ережелер;
- ірі компанияның сіңіру мүмкіндігі;
- қолайсыз демографиялық өзгерістер;
- валюта бағамының қолайсыз өзгеруі;
- компания үшін қолайсыз саяси өзгерістер және т.б.

Мүмкіндіктер мен қауіптер компанияның жағдайына әсер етіп қана қоймайды, сонымен қатар компанияның стратегиясын өзгерту қажеттілігін көрсетеді. Стратегия компания жүзеге асыра алатын мүмкіндіктерді барынша арттыруға және сыртқы қауіптерден қорғауды қамтамасыз етуге бағытталуы керек.

SWOT талдау, әдетте, төрт салаға бөлінген кестені қолдану арқылы жүзеге асырылады, олардың әрқайсысы компания қызметінің әрбір аспектісін сипаттайды.Бұл жағдайда SWOT талдауы стратегиялық балансты құруға ұқсас: күшті жақтары - компанияның активтері, әлсіз жақтары - міндеттемелер. Қиындық күшті жақтарды қалай пайдалану және стратегиялық тепе-теңдікті активтерге бағыттау болып табылады. Күшті жақтарды бәсекелестік артықшылықтар стратегиясын қалыптастыру үшін негіз ретінде пайдалануға болады, ол өз кезегінде әлсіз жақтарды жоюға бағытталуы керек.

SWOT талдау ұйым қызметінің жекелеген бағыттарын неғұрлым егжей-тегжейлі бағалаумен толықтырылады.

Атап айтқанда, компанияның бағалары мен шығындарының бәсекеге қабілеттілігін талдау кәсіпорынның шығындары оның тікелей бәсекелестерінің шығындарымен қаншалықты бәсекеге қабілетті екенін анықтауға мүмкіндік береді. Ол кәсіпорынның жағдайын талдаудың қажетті және ажырамас бөлігі болып табылады. Шығындарды салыстыру әсіресе тұтынушылық буып-түйілген тауарлар индустриясында маңызды, мұнда барлық сатушылар бірдей тұтынушы құнын ұсынады, баға концепциялары маңызды рөл атқарады, ал арзан компаниялар нарықты басқарады.

Бәсекелестердің шығындарындағы айырмашылықтар мыналарға байланысты болуы мүмкін:

Жабдықтаушылардан сатып алынатын шикізаттың, материалдардың, энергияның және басқа да тауарлардың бағасының айырмашылығы;
- техниканың технологиясы мен жасындағы айырмашылықтар;
- өндіріс шығындарындағы айырмашылықтар, олар өз кезегінде ауқымды үнемдеумен, жалақының әртүрлі деңгейлерімен, өнімділіктің әртүрлі деңгейімен, салық салудың әртүрлі деңгейлерімен және т.б. байланысты болуы мүмкін;
- бәсекелестердің инфляцияға және шетел валютасының бағамдарының өзгеруіне тәуелділік деңгейінің айырмашылығы;
- маркетингке, тауарды өткізуге және жылжытуға, жарнамаға жұмсалатын шығындардың айырмашылығы;
- кіріс және шығыс жүктерді тасымалдау шығындарының айырмашылығы;
- тарату желісінің шығындарындағы айырмашылықтар және т.б.

Шығындардың тиімді талдауы шикізатты сатып алудан бастап түпкі тұтынушылардың өнімге төлеген бағасына дейінгі барлық құн тізбегіндегі негізгі бәсекелестерінің шығындарымен фирманың шығындарын салыстыруды қамтиды.

Құн тізбегі өнімді немесе қызметті әзірлеу, өндіру, өткізу, жеткізу және қолдау бойынша әрекеттерді, функцияларды және процестерді анықтайтын маңызды стратегиялық шығындарды талдау құралы болып табылады. Ол компания ішінде орындалатын байланысты қызмет пен функциялардың жиынтығын көрсетеді. Бұл тізбек пайда шекараларын қамтиды, өйткені Фирманың құнды құруға кететін шығынын оны құру құнынан жоғары және жоғары белгілеу бизнестің негізгі мақсаты болып табылады.

Шығындар тізбегі келесі элементтерді қамтиды:

1) Логистика – отын, энергия, шикізат және т.б. сатып алуға, өнімді сақтау мен бөлуге, бақылауға, қоймаларды басқаруға байланысты қызмет, шығындар мен активтер.
2) Өндіріс – кіріс ағындарын түпкілікті өнімге айналдырумен байланысты қызмет, шығындар және активтер (өндіру, құрастыру, орау, жабдыққа қызмет көрсету, құрал-саймандарды дайындау, операциялар, сапаны бақылау, қоршаған ортаны қорғау, қоймалау).
3) Тауарды тұтынушыға жеткізу – тауарларды сатып алушыға физикалық жеткізумен байланысты қызмет, шығындар, активтер (тапсырысты өңдеу, кесте құру, жөнелту, тасымалдау).
4) Сату және маркетинг – саудаға, тауарларды жарнамалауға және жылжытуға, маркетингтік зерттеулер мен жоспарлауға, дилерлер мен дистрибьюторларды қолдауға байланысты қызмет, шығындар мен активтер.
5) Техникалық қызмет көрсету (қызмет көрсету) – монтаждау, қосалқы бөлшектерді жеткізу, техникалық қызмет көрсету және жөндеу, техникалық кеңес беру, тұтынушыларды ақпараттандыру және шағымдарды қарау бойынша тұтынушыларға қызмет көрсетуге байланысты қызмет, шығындар және активтер.

Сонымен қатар, қосымша бөлімшелер құн тізбегін талдауға қатысуы керек:

1) Өнімдерді, технологияларды және жүйелерді ғылыми-зерттеу және тәжірибелік-конструкторлық өңдеулерді әзірлеу – ғылыми-зерттеу процесіне байланысты қызмет, шығындар мен активтер, жобалау процесін жетілдіру, қажетті техникалық қамтамасыз етуді әзірлеу және т.б.;
2) адами ресурстарды басқару – қызметкерлерді жұмысқа қабылдауға, кадрларды оқытуға, дамытуға және әлеуметтік қамтамасыз етуге байланысты іс-шаралар, шығындар және активтер;
3) Жалпы менеджмент – жалпы басшылыққа, есеп пен қаржыға, ұйымдастыру мәселелеріне, басқарудың ақпараттық жүйесіне және жоғары басшылықтың басқа да функцияларына байланысты қызмет, шығындар мен активтер.

Шығындар тізбегі сонымен қатар фирманың шығындар құрылымын және қызмет ішінде және жиынтықта шығындар қалай өсетінін түсінуге көмектесетін құрал болып табылады.

SWOT талдауынан басқа стратегияларды бағалаудың басқа әдістерін қолдануға болады. Олардың ішінде SPACE-, PEST- және SNW-талдау.

PEST талдау (ағылшын сөздерінің бірінші әріптерінің аббревиатурасы – саясат, экономика, әлеуметтік, технология) қоршаған орта факторларының: саяси фактор, экономикалық, әлеуметтік және технологиялық әсерін зерттеу үшін қолданылады.

SPACE әдісінің мәні сыртқы және ішкі орта факторларын көрсететін координаталық осьтері бар SPACE (кеңістіктік) матрицаны пайдалану болып табылады. Ішкі орта фирманың қаржылық жағдайын (ҚҚ) және бәсекелестік артықшылықтарын (БҚ) қамтиды, сыртқы орта саланың тартымдылығын (АЖ) және экологиялық тұрақтылықты (ЭҚ) қамтиды.

Берілген координаталық осьтермен құрылған әрбір квадрант компанияның нарықтағы мінез-құлқының белгілі бір түріне сәйкес келеді: агрессивті, консервативті, қорғаныстық, бәсекелестік.

SNW тәсілі (ағылшын сөздерінің бірінші әріптерінің аббревиатурасы – күшті ұстаным, бейтарап ұстаным және әлсіз позиция) компанияның орта мерзімді жағдайдағы жағдайын нақты жазуға мүмкіндік береді.

Стратегиялық талдаудың міндеттері

Стратегиялық талдау көздейтін негізгі мақсатқа әртүрлі көзқарастар бар. Бірақ, әрине, бұл көзқарастардың барлығы сабақтас сипатта болады және олар бір-бірінен белгілі бір салаларға белгілі бір екпінмен ғана ерекшеленеді. Жалпы алғанда, стратегиялық талдаудың негізгі мақсаты бизнестің қазіргі және болашақ әл-ауқатына әсер ететін негізгі факторлар туралы түсінікті дамыту және сайып келгенде стратегияны таңдауды анықтау болып табылады деп айтуға болады. Қарапайым тілмен айтқанда, компанияның стратегиялық табысының факторларын іздеу. Бұл параметр стратегиялық талдаудың мәні болып табылады, ол шын мәнінде стратегиялық талдаудың іргелі әдістемелік қондырғысы ретінде әрекет етеді.

Зерттеу барысында стратегиялық талдаудың алдында қолданбалы сипаттағы бірнеше міндеттер тұр. Талдау компания өмірінің ең маңызды аспектілерін қозғайды. Осылайша, стратегиялық талдаудың міндеттерін негізгі мәселелер төңірегінде шоғырланған топтарға бөлуге болады.

Әрине, стратегиялық талдаудың негізгі міндеттерінің бірі кәсіпорынның бәсекеге қабілеттілік деңгейін анықтау болып табылады. Бұл тапсырманы орындау кезінде компанияның бүгінгі таңдағы бәсекелестік артықшылықтары туралы жан-жақты түсінік қалыптастыру өте маңызды.

Сондай-ақ стратегиялық талдау компанияның алдында тұрған проблемаларды анықтауы және олардың пайда болу себептерін анықтауы керек. Сонымен қатар, проблемалардың иерархиясын құру, яғни ең өзектілерін анықтау қажет. Осылайша оларды шешу алгоритмін алдын ала анықтау. Стратегиялық талдаудың міндеті – компанияның ішкі ресурстарына жан-жақты аудит жүргізу, компанияның кадрлық әлеуеті туралы нақты түсінік қалыптастыру, компанияның құрылымы мен оны өзгерту жолдарын сипаттау.

Сыртқы ортаны талдауға байланысты тапсырмалар блогының маңыздылығы кем емес. Олардың ішінде ерекше атап өтуге болатын маңызды міндеттер: макроэкономикалық үрдістерді және олардың компанияның болашағына ықтимал әсерін анықтау. Кәсіпорын жұмыс істейтін салада даму тенденцияларын белгілеу қажет. Жоғарыда аталған тенденцияларды ескере отырып, компанияның өсуіне қажетті шарттар мен алғышарттарды есептеңіз. Стратегиялық талдаудың нақты міндеті – болжау. Негізінде бұл компанияның қазіргі тенденциялары мен қоршаған орта жағдайларын пайдалана отырып, компанияның болашағын модельдеу. Бұл тапсырманы орындау ішінара компанияның қазіргі стратегиялық платформасын түсінуге көмектеседі.

Стратегиялық талдау жүргізу кезінде кәсіпорынның ішкі және сыртқы ортасы зерттеледі.

Зерттеуші стратегиялық талдауға «бағындыратын» компанияны ол екі жақты сипаттағы құбылыс ретінде қарастырады. Біріншіден, компания жеке, ерекше белгілері бар жабық жүйенің бір түрі ретінде ойластырылған: оның өзіндік құрылымы, өз әлеуеті, белгілі бір шектеулі мөлшері нақты ресурстар және кейбір қаржылық көрсеткіштер. Бұл жағдайда стратегиялық талдау компанияның «ішкі ортасы» саласында жұмыс істейді. Бұл тәсілмен негізгі нәтиже компания ішіндегі басқару және жоспарлау процестерін ұйымдастыруды және оның (компанияның) өмір сүруінің жалпы тетіктерін түсіну болуы керек.

Екіншіден, стратегиялық талдауда компания макрожүйенің ажырамас элементі ретінде түсініледі (кластерлік, аймақтық, ұлттық немесе жаһандық нарық) - бұл жерде оның салалық байланыстарының сипаты, компания орналасқан жердің макроэкономикалық көрсеткіштері, құрылымы. және нарықтардың жай-күйі, іскерлік орта және т.б.. Яғни, біз компания өмірінің «сыртқы ортасы» саласына тоқталамыз. Біз үшін компанияның жұмыс істеу шарттарын және оның осы ортамен, серіктестермен, жеткізушілермен және бәсекелестермен қарым-қатынастары қалай орнатылғанын түсіну маңызды. Бұл ретте стратегиялық талдау ең алдымен белгілі бір бизнес үшін маңызды болып табылатын макрожүйенің аспектілерін анықтауға бағытталуы керек. Осылайша, әйелдер киімін өндіруші мемлекеттің қорғаныс тапсырысындағы коэффициенттердің өзгеру тенденциялары туралы материалды қызықтыруы екіталай. Зерттеудің басым бағыттары априориді білдіруі керек, яғни олар стратегиялық талдау басталғанға дейін – жалпы кәсіпкерлік сезім мен негізгі экономикалық сауаттылық пен бизнесті түсіну негізінде анықталуы керек.

Стратегиялық деректерді талдау

Жиналған мәліметтерді талдау стратегиясын таңдау маркетингтік зерттеу процесінің алдыңғы кезеңдерінің нәтижелеріне, ақпараттың белгілі сипаттамаларына, нақты статистикалық әдістердің қасиеттеріне және зерттеушінің тәжірибесі мен көзқарастарына негізделеді.

Деректерді талдау зерттеудің соңғы кезеңі емес екенін есте ұстаған жөн. Оның мақсаты - белгілі бір мәселені шешуге көмектесетін ақпаратты алу. Талдау стратегиясын таңдау процестің алдыңғы кезеңдерінің нәтижелерін сараптаудан басталуы керек: мәселені анықтау (1-қадам), тәсілді әзірлеу (2-қадам) және зерттеу жобасын әзірлеу (3-қадам). Зерттеу жоспарының бір элементі ретінде жасалған алдын ала деректерді талдау жоспары трамплин ретінде пайдаланылады. Содан кейін, зерттеу процесінің кейінгі кезеңдерінде қосымша ақпарат қолжетімді болғандықтан, кейбір өзгерістер енгізу қажет болуы мүмкін.

Келесі қадам деректердің белгілі сипаттамаларын талдау болып табылады. Осылайша, статистикалық әдісті таңдауға зерттеуде қандай өлшем шкалалары қолданылатыны үлкен әсер етеді. Сонымен қатар, белгілі бір зерттеу құрылымы үшін қандай талдау әдістерін қолдану керектігі анықталды. Дисперсиялық талдау себеп-салдарлық зерттеу жүргізу нәтижесінде алынған эксперименттік деректермен жұмыс істеу үшін қолайлы. Сонымен қатар, деректерді талдау стратегиясын таңдағанда, жинақталған деректерді талдауға дайындау кезеңінде оларды зерттеу нәтижелері өте маңызды.

Сондай-ақ әртүрлі статистикалық әдістердің спецификалық сипаттамаларын, әсіресе олардың негізгі мақсаттары мен негізгі болжамдарын ескеру өте маңызды. Кейбір әдістер айнымалылар арасындағы айырмашылықтарды зерттеуге, басқалары айнымалылар арасындағы байланыстардың шамасын бағалауға, ал басқалары болжам жасау үшін ең қолайлы. Бұған қоса, барлық әдістер әртүрлі болжамдарға негізделгендіктен, кейбіреулер басқаларға қарағанда бұл жорамалдардың бұзылуына төтеп бере алады. Статистикалық әдістердің толық классификациясы келесі бөлімде берілген.

Ақырында, деректерді талдау стратегиясын таңдауға зерттеушінің тәжірибесі мен әдістемесі әсер етеді. Статистикалық талдауда арнайы дайындалған тәжірибелі зерттеуші күрделі статистикалық әдістерді қоса алғанда, көптеген әдістерді пайдаланады. Зерттеушілер айнымалылар мен сәйкес популяциялар туралы болжамдарымен ерекшеленеді. Әдетте, белгілі бір жобаны жүзеге асыру кезінде деректерді талдау үшін бірнеше түрлі әдістерді қолдануға болады.

Стратегиялық талдаудың нәтижесі

Стратегиялық SWOT талдауының нәтижелері келесідей пайдаланылуы керек. Анықталған факторларды талдай отырып, біріншіден, олардың компания бизнесіне әсер ету дәрежесін бағалау қажет, мысалы, баллдық жүйеге негізделген. Яғни, компанияның бизнесіне барлық оң факторлардың (сыртқы және ішкі) әсері, айталық, бір плюстен үшке дейін, ал теріс факторлардың әсері сәйкесінше бірден үш минусқа дейін бағаланады.

Егер фактордың әсері «0» деп бағаланса, бұл қазір бұл фактордың әсері стратегияны әзірлеу кезінде ескеру үшін тым әлсіз екенін білдіреді, сондықтан оны одан әрі талдаудан алып тастау керек. Сіз бес балдық немесе он балдық шкаланы пайдалана аласыз, бірақ тәжірибе көрсеткендей, шкала неғұрлым кең қолданылса, негізгі факторларды таңдау және шоғырландыру қиынырақ болады.

Екіншіден, факторларды олардың бизнеске әсер ету дәрежесінің кему ретімен орналастыру керек (мысалдарда көрсетілгендей).

Үшіншіден, сіз сыртқы ортадағы мүмкіндіктердің әсерін қалай арттыруға болатынын, қауіптерден қалай аулақ болуға болатынын, компанияның күшті жақтарын қалай тиімдірек пайдалану керектігін және әлсіз жақтарымен не істеу керектігін түсінуге тырысуыңыз керек.

Компанияның бизнесіне факторлардың әсер ету дәрежесін бағалау кезінде, әрине, стратегия әзірленетін кезеңді ескеру қажет. Өйткені, егер компания бір жылға стратегиялық жоспар жасап жатса, қандай да бір фактор елеусіз болуы мүмкін, бірақ сонымен бірге үш немесе бес жылдық кезең туралы айтатын болсақ, сол фактор компанияға айтарлықтай әсер етуі мүмкін. Сондықтан, айтпақшы, кейбір компаниялар кейде стратегиялық жоспарлаудың әртүрлі кезеңдері үшін бірнеше стратегиялық SWOT талдауларын жүргізеді.

Факторлардың мұндай мониторингі үнемі жүргізілуі керек. Кейбір ресейлік компаниялар, мысалы, тоқсанына бір рет (немесе кем дегенде жылына бір рет) өткізеді. Бірақ бұл жерде тоқсан сайынғы мониторингтің тұрақты рәсім – стратегиялық талдауға арналған нормативтік құқықтық актілердің бір бөлігі ретінде жүргізілетініне назар аудару қажет. Сонымен қатар, жағдайдың кенеттен өзгеруін үнемі бақылау керек.

Стратегиялық SWOT талдау - бұл компанияның ағымдағы жағдайды шарлауға және дамудың стратегиялық бағыттарын анықтауға мүмкіндік беретін компанияның ең қарапайым және түсінікті бизнес экраны.

Әрине, стратегиялық SWOT талдауындағы ақпарат шын мәнінде «айсбергтің ұшы» болып табылады. SWOT талдаудан басқа, стратегиялық талдаудың одан да күрделі және мағыналы әдістері бар, бірақ соған қарамастан, бұл әдістер әлі іске асырылмағанымен, сіз SWOT талдауын пайдаланудан бастай аласыз. Уақыт өте келе, әрине, стратегиялық талдау құралдарының жиынтығын кеңейту қажет, бірақ бұл бірте-бірте жасалуы керек, өйткені Егер сіз бірден үлкен құралдар жиынтығын қолдануға тырыссаңыз, олардың ешқайсысы іс жүзінде тиімді жұмыс істемейді.

Айта кету керек, стратегиялық SWOT талдауында факторлар өте көп болмауы керек. Шынында да, ең маңыздылары болуы керек. Олардың саны өте көп болмауы керек. Біз бір ірі энергетикалық компанияда стратегиялық талдау жүргізгенде, ақпаратты жинау кезінде, олар айтқандай, мүмкіндігінше көп ақпаратты есепке алу және маңызды ақпаратты жіберіп алмау үшін төменнен жоғары қарай жүрдік.

Факторларды жинау жұмыстары бөлімдер арасында бөлінді, нәтижесінде факторлардың жалпы саны бірнеше жүзге жетті. Осы жалпы саннан ең маңызды факторларды таңдауды алдымен даму дирекциясы, содан кейін стратегиялық комитет жүргізді. Нәтижесінде бір бетте орналасқан және барлық жиналған ақпараттың қысқаша мазмұны бар кесте алынды («айсбергтің ұшы»).

Осы жұмысты аяқтағаннан кейін компания осындай егжей-тегжейлі жұмыстың алдында және одан кейін жүргізілген стратегиялық SWOT талдау нәтижелерін салыстырды. Олардың шамамен 70% ұқсас екені белгілі болды. Бірақ бұл жағдайда менеджерлер өздерін тексерді, яғни компания орналасқан жағдайды интуитивті түрде қаншалықты дұрыс сезінеді.

Тәжірибеде егжей-тегжейлі стратегиялық талдау әрқашан жаңа, сапалы ақпарат бере бермейді екен. Болашақта компания осылай әрекет етуді шешті. Ол SWOT талдау бизнес экранын пайдаланып факторларды үнемі бақылап отырды және жаңа маңызды факторлар пайда болған кезде ол стратегиялық комитет отырысын шақырып, өзгерген жағдайға қалай әрекет ету керектігі туралы шешім қабылдады. Әрине, стратегиялық комитетті өткізбес бұрын даму дирекциясы жағдайды талдап, талқылауға стратегияның бірнеше нұсқасын ұсынды.

Стратегиялық SWOT талдауы алғаш рет жүргізілгенде, осы қарапайым принцип бойынша әрекет еткен дұрыс. Алдымен ойға келетін барлық факторларды жазыңыз. Бұл өте ұзын тізімге әкелуі мүмкін екендігі маңызды емес. Ең бастысы - маңызды нәрсені жіберіп алмау. Содан кейін әрбір факторды қабылданған шкала бойынша бағалау керек (мысалы, оң және теріс жақтарының саны бойынша).

Содан кейін барлық факторларды маңыздылығының кему реті бойынша орналастырыңыз және алдымен ең төмен баға алғандарды кесіңіз. Сонымен қатар, стратегияны әзірлеу кезінде SWOT талдауында тіркелген әрбір факторды одан әрі ескеру қажет екенін есте ұстаған жөн. Сондықтан, егер фактор әсер ету дәрежесінің төмен бағасын алса немесе стратегияны әзірлеу кезінде оны қалай ескеруге болатыны анық болмаса, онда бұл факторды одан әрі талдау мен стратегияны әзірлеуден алып тастау керек.

Тағы бір маңызды жайтқа назар аударған жөн. Компанияның бас директорының белсенді қатысуынсыз компанияда стратегиялық басқаруды қолдану мүмкін емес. Ал бас директор бұл процеске қатысу үшін, тәжірибе көрсеткендей, қолданылатын құралдар қарапайым және қолдануға түсінікті болуы керек. Бұл әсіресе ірі компанияларға қатысты.

Артқа | |